Phần lớn sai lầm đàm phán nghiêm trọng không đến từ thiếu kỹ thuật, mà từ những thiên kiến nhận thức có hệ thống: leo thang cam kết, lời nguyền người thắng, giả định chiếc bánh cố định, tự tin thái quá, hiệu ứng khung và đánh giá thấp đề nghị của đối phương. Những thiên kiến này ảnh hưởng đến cả người đàm phán giàu kinh nghiệm, và cách phòng ngừa hiệu quả không phải là "cố gắng tỉnh táo" mà là quy trình cụ thể chặn chúng trước khi chúng thành quyết định.
Nghiên cứu về thiên kiến trong đàm phán phát triển mạnh từ những năm 1980, khi Max Bazerman, Margaret Neale và các cộng sự áp dụng công trình của Kahneman và Tversky về phán đoán và ra quyết định vào bối cảnh đàm phán. Cuốn Negotiating Rationally (1992) của Bazerman và Neale là một trong những tổng hợp sớm và có ảnh hưởng nhất. Bài này đi qua các thiên kiến quan trọng nhất, bằng chứng cho chúng, và cách xây dựng hàng rào phòng ngừa trong tổ chức.
Leo thang cam kết: không biết khi nào dừng
Leo thang cam kết (escalation of commitment) là xu hướng tiếp tục đầu tư vào một hướng hành động đã chọn, kể cả khi bằng chứng cho thấy nó đang thất bại. Barry Staw mô tả hiện tượng này trong bài báo năm 1976 với tiêu đề gợi hình "Knee-deep in the big muddy", qua một thí nghiệm cho thấy những người chịu trách nhiệm cá nhân cho một quyết định đầu tư ban đầu có xu hướng rót thêm tiền vào khi nó cho kết quả kém.
Trong đàm phán, leo thang cam kết xuất hiện ở nhiều dạng. Một doanh nghiệp đã theo đuổi một thương vụ mua lại suốt sáu tháng, tốn chi phí thẩm định và tư vấn đáng kể, có xu hướng chấp nhận điều kiện ngày càng tệ để "không phí công sức đã bỏ ra". Một bên đã công khai cam kết với cổ đông rằng sẽ ký được hợp đồng khó lùi bước dù hợp đồng không còn có lợi. Trong đấu giá, lòng tự ái và mong muốn không thua làm người ta trả vượt giá trị.
Cơ chế đằng sau gồm hiệu ứng chi phí chìm, nhu cầu tự biện minh, và áp lực giữ thể diện. Cách phòng ngừa: xác định trước điểm dừng và các tín hiệu buộc phải xem xét lại; tách người ra quyết định tiếp tục khỏi người đã ra quyết định ban đầu; và định kỳ hỏi "nếu bắt đầu từ đầu hôm nay, mình có theo đuổi thương vụ này với các điều kiện này không?".
Lời nguyền người thắng và vấn đề thông tin
Hiện tượng. Lời nguyền người thắng (winner's curse) xảy ra khi người thắng trong một cuộc đấu giá hoặc đàm phán trả quá cao vì không tính đến việc mình thắng chính là thông tin. Max Bazerman và William Samuelson (1983) minh hoạ bằng thí nghiệm đấu giá một lọ đầy đồng xu: giá trung bình của các lượt trả thấp hơn giá trị thật, nhưng giá thắng thường cao hơn giá trị thật, tức người thắng trung bình bị lỗ.
Vì sao xảy ra. Khi nhiều người cùng ước lượng một giá trị bất định, người có ước lượng lạc quan nhất sẽ trả cao nhất và thắng. Thắng có nghĩa là bạn có thể đã đánh giá quá cao. Trong đàm phán hai bên, phiên bản của hiện tượng này là: nếu bên kia chấp nhận đề nghị của bạn ngay lập tức, có thể họ biết điều gì đó mà bạn không biết.
Ví dụ kinh doanh. Mua lại một doanh nghiệp mà người bán biết rõ hơn bạn về rủi ro tiềm ẩn. Nếu người bán vui vẻ chấp nhận giá, bạn cần tự hỏi vì sao. Thẩm định kỹ và các điều khoản bảo đảm trong hợp đồng là cách giảm rủi ro thông tin bất cân xứng này.
Phòng ngừa. Trước khi đưa đề nghị, tự hỏi: nếu đề nghị này được chấp nhận ngay, điều đó nói gì về giá trị thật? Điều chỉnh đề nghị có tính đến thông tin mà bên kia có thể có. Đầu tư vào thẩm định độc lập.
Các thiên kiến khác thường gặp trên bàn đàm phán
Ngoài hai thiên kiến trên, nghiên cứu đàm phán đã ghi nhận nhiều thiên kiến khác. Bảng sau tóm tắt những thiên kiến đã được nghiên cứu khá kỹ và biểu hiện của chúng:
| Thiên kiến | Biểu hiện trong đàm phán | Nguồn nghiên cứu tiêu biểu |
|---|---|---|
| Chiếc bánh cố định | Giả định ưu tiên của hai bên đối nghịch hoàn toàn, bỏ lỡ cơ hội trao đổi | Thompson và Hastie (1990) |
| Hiệu ứng khung | Người nhìn kết quả như "khoản lỗ" cứng rắn hơn và dễ bế tắc hơn người nhìn như "khoản lời" | Kahneman và Tversky (1979); Neale và Bazerman (1985) |
| Tự tin thái quá | Đánh giá quá cao khả năng bên kia chấp nhận đề nghị, hoặc khả năng thắng trong trọng tài | Nghiên cứu của Neale và Bazerman về trọng tài theo đề nghị cuối cùng |
| Đánh giá thấp có phản ứng | Đề xuất bị đánh giá kém chỉ vì đến từ đối phương | Ross và Stillinger (1991) |
| Mỏ neo | Đề nghị đầu tiên kéo kết quả về phía nó, kể cả với chuyên gia | Tversky và Kahneman (1974); Northcraft và Neale (1987) |
| Thiên kiến tự phục vụ về công bằng | Mỗi bên tin rằng phương án có lợi cho mình là công bằng nhất | Nghiên cứu của Babcock và Loewenstein về đàm phán hoà giải |
Hiệu ứng khung có ý nghĩa thực tế đặc biệt. Theo lý thuyết triển vọng, con người nhạy cảm với mất mát hơn với lợi ích tương đương. Một đề nghị được trình bày như "giảm chi phí cho anh chị" có thể được đón nhận khác hẳn cùng đề nghị đó trình bày như "anh chị sẽ mất phần chiết khấu cũ". Biết điều này giúp bạn vừa trình bày đề nghị khéo hơn, vừa nhận ra khi chính mình bị đóng khung.
Những sai lầm hành vi không xuất phát từ thiên kiến
Không phải mọi sai lầm đều có gốc tâm lý sâu xa. Nhiều lỗi đơn giản là thiếu chuẩn bị hoặc thiếu kỷ luật, và chúng lặp lại thường xuyên đến mức đáng liệt kê riêng:
- Không biết BATNA của mình. Bước vào bàn mà không biết sẽ làm gì nếu không có thoả thuận, dẫn đến chấp nhận thoả thuận tệ hoặc từ chối thoả thuận tốt.
- Nói quá nhiều, hỏi quá ít. Người đàm phán thiếu kinh nghiệm thường dành phần lớn thời gian thuyết phục, thay vì hỏi để hiểu lợi ích và ưu tiên của bên kia.
- Đàm phán từng vấn đề một. Chốt giá trước rồi mới bàn điều kiện khác khiến mất khả năng trao đổi giữa các vấn đề.
- Nhượng bộ không điều kiện. Cho đi mà không đòi lại gì, dạy bên kia rằng cứ ép là được.
- Để cảm xúc quyết định. Tức giận vì một lời nói và bỏ đi khỏi một thoả thuận tốt, hoặc muốn làm vừa lòng và chấp nhận một thoả thuận tệ.
- Không ghi lại thoả thuận. Tin vào trí nhớ và lời hứa miệng, để rồi tranh cãi khi soạn hợp đồng.
- Đàm phán với người không có quyền quyết định. Dành nhiều tuần với một người rồi phát hiện thoả thuận bị cấp trên của họ bác bỏ.
Những lỗi này có điểm chung là đều có thể phòng ngừa bằng một bảng kế hoạch chuẩn bị và một danh mục kiểm tra sau mỗi cuộc đàm phán.
Xây hàng rào phòng ngừa thiên kiến trong tổ chức
Nghiên cứu về giảm thiên kiến (debiasing) cho thấy chỉ biết về thiên kiến thường không đủ để thoát khỏi nó. Hiệu quả hơn là thiết kế quy trình. Một số biện pháp có thể áp dụng trong doanh nghiệp:
- Viết trước BATNA, giá sàn và điểm dừng. Có phê duyệt của người không trực tiếp đàm phán. Mọi lần vượt qua điểm dừng phải được xem xét lại chính thức.
- Chỉ định người phản biện. Một thành viên trong đội có nhiệm vụ đặt câu hỏi ngược: "Nếu mình sai thì sao? Bên kia có thể biết gì mà mình không biết?"
- Dùng phân tích trước thất bại (pre-mortem). Kỹ thuật do Gary Klein đề xuất: tưởng tượng một năm sau thoả thuận đã thất bại, và liệt kê lý do. Cách này giúp bộc lộ rủi ro mà sự lạc quan che lấp.
- Tách người đánh giá tiếp tục khỏi người khởi xướng. Giảm leo thang cam kết bằng cách để một người khác đánh giá xem có nên tiếp tục thương vụ khi điều kiện xấu đi.
- So sánh với lớp tham chiếu. Thay vì chỉ dựa vào phân tích riêng của thương vụ này, hỏi: các thương vụ tương tự thường kết thúc thế nào? Kahneman gọi đây là góc nhìn bên ngoài (outside view).
- Rút kinh nghiệm có hệ thống. Sau mỗi cuộc đàm phán quan trọng, ghi lại dự đoán ban đầu và kết quả thực tế. Theo thời gian, dữ liệu này giúp hiệu chỉnh mức tự tin của đội.
Bộ câu hỏi rút kinh nghiệm sau mỗi cuộc đàm phán
Cách rẻ nhất để giảm thiên kiến theo thời gian là tạo vòng phản hồi. Ngay sau mỗi cuộc đàm phán quan trọng, đội nên dành ba mươi phút trả lời các câu hỏi sau và lưu lại cùng hồ sơ thương vụ:
- Kết quả so với mục tiêu và giá sàn đã viết trước như thế nào? Nếu vượt giá sàn, ai đã quyết định và dựa trên thông tin mới nào?
- Ước lượng ban đầu về BATNA và ưu tiên của bên kia sai ở đâu? Thông tin nào trên bàn đàm phán đã khiến đội cập nhật ước lượng?
- Có vấn đề nào hai bên đều muốn cùng một kết quả mà mất nhiều thời gian mới phát hiện ra không?
- Đội đã nhượng bộ bao nhiêu lần không điều kiện, và vì sao?
- Có lúc nào cảm xúc (tức giận, nôn nóng, ngại va chạm) dẫn đến một quyết định mà nhìn lại thấy không hợp lý không?
- Nếu đàm phán lại từ đầu, đội sẽ chuẩn bị khác điều gì đầu tiên?
- Dự đoán của đội về việc bên kia sẽ chấp nhận đề nghị nào có đúng không? Ghi lại để theo dõi độ chính xác qua nhiều thương vụ.
Giá trị của bộ câu hỏi này đến từ sự tích luỹ. Sau mười hay hai mươi thương vụ, những mẫu hình lặp lại hiện ra rõ: một đội luôn đánh giá thấp BATNA của đối tác, một người luôn nhượng bộ ở vòng cuối. Đó là thông tin mà không khoá đào tạo chung nào cung cấp được.
Giới hạn của nghiên cứu thiên kiến
Cần nhìn nhận rằng nghiên cứu về thiên kiến cũng có những tranh luận. Phần lớn bằng chứng đến từ thí nghiệm trong phòng lab với sinh viên và tình huống mô phỏng. Một số nhà nghiên cứu, như Gerd Gigerenzer, lập luận rằng nhiều cái gọi là thiên kiến thực ra là những phép suy nghiệm hợp lý trong môi trường thật, nơi thông tin hạn chế và thời gian có hạn. Theo cách nhìn này, trực giác của người đàm phán có kinh nghiệm trong một lĩnh vực quen thuộc có thể đáng tin hơn những gì các thí nghiệm gợi ý.
Ngoài ra, cuộc khủng hoảng tái lập trong tâm lý học những năm 2010 đã khiến một số hiệu ứng nổi tiếng bị đặt câu hỏi. Các hiệu ứng cốt lõi như mỏ neo, khung và leo thang cam kết nhìn chung vẫn được tái lập, dù độ lớn có thể nhỏ hơn và phụ thuộc bối cảnh nhiều hơn so với các nghiên cứu ban đầu. Khi đọc về một thiên kiến cụ thể, nên quan tâm đến chất lượng bằng chứng chứ không chỉ sự hấp dẫn của câu chuyện.
Kết luận thực dụng: các thiên kiến lớn đủ vững chắc để đáng phòng ngừa, nhưng không nên coi mọi trực giác là sai. Mục tiêu là xây quy trình giúp phát hiện khi trực giác dẫn sai, chứ không phải thay thế hoàn toàn phán đoán của con người.
Câu hỏi thường gặp
Người đàm phán giàu kinh nghiệm có ít bị thiên kiến hơn không?
Kinh nghiệm giúp giảm một số thiên kiến khi có phản hồi rõ ràng và thường xuyên về kết quả. Nhưng nghiên cứu như của Northcraft và Neale cho thấy chuyên gia vẫn bị neo. Kinh nghiệm không thay thế được quy trình; nó hiệu quả nhất khi kết hợp với việc rút kinh nghiệm có hệ thống.
Có thể lợi dụng thiên kiến của đối phương không?
Về mặt kỹ thuật là có, và nhiều chiến thuật đàm phán làm vậy. Ranh giới đạo đức nằm ở chỗ bạn có trung thực về sự kiện hay không. Trình bày đề nghị khéo theo hiệu ứng khung là chính đáng; tạo ra thông tin sai để khai thác thiên kiến thì không.
Làm sao biết mình đang leo thang cam kết?
Dấu hiệu gồm: bạn biện minh cho việc tiếp tục bằng những gì đã bỏ ra thay vì những gì sẽ nhận được; bạn bỏ qua tín hiệu xấu mà trước đây sẽ khiến bạn dừng; bạn cảm thấy khó chịu khi nghĩ đến việc rút lui vì hình ảnh cá nhân. Hỏi một người ngoài cuộc thường giúp nhận ra.
Thiên kiến nào gây thiệt hại lớn nhất trong đàm phán M&A?
Các nghiên cứu và báo cáo ngành thường nhắc đến tự tin thái quá về lợi ích cộng hưởng, lời nguyền người thắng trong đấu giá cạnh tranh, và leo thang cam kết khi thương vụ kéo dài. Tách người đánh giá độc lập và đặt điểm dừng trước là biện pháp phổ biến.
Có tài liệu nào đọc thêm về thiên kiến trong đàm phán?
Negotiating Rationally của Bazerman và Neale, Negotiation Genius của Malhotra và Bazerman, và Thinking, Fast and Slow của Kahneman là những điểm khởi đầu tốt. Giáo trình The Mind and Heart of the Negotiator của Leigh Thompson trình bày nhiều nghiên cứu thực nghiệm ở mức dễ tiếp cận.