Chuẩn bị đàm phán là xác định trước, bằng văn bản, năm thứ: lợi ích của bạn, BATNA và giá sàn, mục tiêu, ước lượng về lợi ích và BATNA của bên kia, cùng các tiêu chí khách quan và phương án có thể đưa ra. Thêm vào đó là kế hoạch quy trình: ai nói gì, theo thứ tự nào, ai có quyền quyết định. Phần lớn kết quả của một cuộc đàm phán được định đoạt trước khi các bên ngồi vào bàn.
Nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng trong thực tế, nhiều cuộc đàm phán quan trọng được chuẩn bị bằng một cuộc họp nội bộ ba mươi phút bàn về "mức giá chịu được". Các giáo trình đàm phán ở trường kinh doanh, từ Leigh Thompson đến Roy Lewicki và cộng sự, đều nhấn mạnh rằng chất lượng chuẩn bị là yếu tố dự báo kết quả đáng tin cậy hơn nhiều so với tài ứng biến trên bàn.
Quy trình chuẩn bị tám bước
Quy trình dưới đây tổng hợp từ các khung chuẩn bị phổ biến trong giáo trình đàm phán, điều chỉnh cho đàm phán thương mại giữa doanh nghiệp:
- Xác định vấn đề cần đàm phán. Liệt kê mọi điều khoản có thể thảo luận, không chỉ giá: khối lượng, thời hạn, thanh toán, bảo hành, độc quyền, sở hữu trí tuệ, điều kiện chấm dứt.
- Xếp thứ tự ưu tiên và gán trọng số. Vấn đề nào quan trọng nhất? Bạn sẵn sàng đổi bao nhiêu ở vấn đề A để được thêm ở vấn đề B? Gán điểm cho từng vấn đề giúp so sánh các gói đề nghị khác nhau.
- Xác định BATNA và giá sàn. Phương án thay thế cụ thể nếu không có thoả thuận, và từ đó suy ra mức tệ nhất có thể chấp nhận cho từng vấn đề hoặc cho cả gói.
- Đặt mục tiêu tham vọng nhưng có cơ sở. Nghiên cứu về thiết lập mục tiêu trong đàm phán cho thấy người đặt mục tiêu cụ thể và cao thường đạt kết quả tốt hơn người chỉ đặt mục tiêu "làm tốt nhất có thể".
- Phân tích bên kia. Lợi ích, ưu tiên, BATNA ước tính, áp lực thời gian, người ra quyết định thật, lịch sử đàm phán, văn hoá tổ chức.
- Chuẩn bị tiêu chí khách quan. Dữ liệu thị trường, báo giá cạnh tranh, tiêu chuẩn ngành, tiền lệ giao dịch. Mỗi con số bạn đưa ra cần có một lý lẽ đi kèm.
- Thiết kế các gói đề nghị. Chuẩn bị đề nghị mở đầu và hai, ba gói thay thế có giá trị tương đương với bạn, cùng kế hoạch nhượng bộ.
- Lập kế hoạch quy trình. Địa điểm, thời gian, chương trình nghị sự, phân vai trong đội, giới hạn quyền hạn, và điều kiện để tạm dừng.
Bảng kế hoạch đàm phán một trang
Gói toàn bộ phần chuẩn bị vào một trang giúp cả đội nhìn cùng một bức tranh và giúp người đàm phán có mốc để quay về khi bị cuốn theo không khí. Mẫu dưới đây là cho một cuộc đàm phán hợp đồng cung ứng bao bì (nội dung là ví dụ giả định):
| Hạng mục | Phía mình | Phía đối tác (ước tính) |
|---|---|---|
| Lợi ích chính | Giá ổn định 12 tháng, giao đúng hạn mùa cao điểm | Khối lượng đều, thanh toán nhanh |
| Ưu tiên (trọng số) | Giá 40, giao hàng 35, thanh toán 15, bảo hành 10 | Thanh toán và khối lượng cao, giá trung bình |
| BATNA | Nhà cung cấp B, đơn giá cao hơn khoảng 6% | Bán cho hai khách hàng nhỏ hơn, công suất dư |
| Giá sàn / trần | Không quá mức giá B cộng chi phí chuyển đổi | Không dưới giá vốn cộng biên tối thiểu |
| Mục tiêu | Giảm 4% so với năm trước, giao hàng có cam kết phạt chậm | Giữ giá, rút ngắn kỳ thanh toán |
| Tiêu chí khách quan | Chỉ số giá giấy, báo giá của B và C | Chi phí nguyên liệu, giá năm trước |
| Gói đề nghị | Gói 1: giá thấp, thanh toán 45 ngày. Gói 2: giá trung bình, thanh toán 15 ngày |
Ô bỏ trống ở cột đối tác là có chủ đích: những thứ bạn chưa biết nên được ghi thành câu hỏi để hỏi trong buổi đàm phán, thay vì đoán rồi coi như sự thật.
Phân vai trong đội đàm phán
Trưởng đoàn. Người nói chính, điều phối cuộc thảo luận và đưa ra đề nghị. Không nhất thiết là người có chức vụ cao nhất; nhiều doanh nghiệp chủ động để lãnh đạo cao nhất vắng mặt ở các vòng đầu để giữ khoảng lùi về quyền hạn.
Người quan sát. Không tham gia tranh luận, chuyên theo dõi phản ứng, ngôn ngữ cơ thể và các tín hiệu về ưu tiên của bên kia. Trong giờ nghỉ, người này cung cấp góc nhìn mà người đang nói thường bỏ lỡ.
Chuyên gia kỹ thuật. Trả lời các câu hỏi chuyên môn về sản phẩm, pháp lý, tài chính. Cần được dặn rõ không đưa ra cam kết thương mại và không tiết lộ thông tin ngoài phạm vi đã thống nhất.
Người ghi chép. Ghi lại chính xác các đề nghị, nhượng bộ và điểm đã đồng ý. Biên bản tóm tắt cuối mỗi buổi gửi cho cả hai bên giúp tránh tranh cãi "ai đã nói gì" ở vòng sau.
Quy tắc nội bộ. Thống nhất tín hiệu xin nghỉ, không bao giờ bất đồng công khai trước mặt đối tác, và ai là người duy nhất được phép nói con số. Mâu thuẫn nội bộ bị bên kia nhìn thấy là thông tin quý cho họ.
Phân tích người ngồi bên kia bàn
Nhiều kế hoạch đàm phán dừng lại ở phân tích tổ chức đối tác mà quên rằng người ngồi trước mặt bạn có động cơ riêng. Một trưởng phòng mua hàng có thể được đánh giá theo mức giảm giá đạt được, không phải theo tổng chi phí sở hữu. Một giám đốc kinh doanh có thể cần chốt trước cuối quý để đạt chỉ tiêu. Những động cơ này tạo ra cơ hội và rủi ro.
Câu hỏi hữu ích là: người này cần mang về cái gì để được sếp của họ khen? Nếu bạn giúp họ có một câu chuyện thành công để kể nội bộ, họ có thể linh hoạt hơn ở những điều khoản khác. James Sebenius gọi việc này là xem xét "bàn đàm phán phía sau", tức các bên liên quan không có mặt nhưng có quyền phủ quyết hoặc ảnh hưởng.
Cũng cần xác định ai thật sự có quyền quyết định. Ở nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam, người đàm phán chính thức có thể không phải người quyết định cuối cùng; người đó có thể là chủ tịch hoặc một thành viên gia đình không xuất hiện trên bàn. Đàm phán kỹ với người không có quyền rồi bị lật ở bước phê duyệt là một trong những cách lãng phí thời gian phổ biến nhất.
Danh mục kiểm tra trước giờ họp
Hai mươi bốn giờ trước cuộc đàm phán, đội nên rà lại danh mục sau. Mỗi mục trả lời được bằng một câu cụ thể thì mới coi là xong:
- BATNA đã được cập nhật chưa? Có gì thay đổi từ lần phân tích trước (báo giá mới, tỷ giá, công suất)?
- Giá sàn và mục tiêu cho từng vấn đề đã được ghi ra và lãnh đạo phê duyệt chưa?
- Đề nghị mở đầu là gì, và lý lẽ cho nó là gì, nói được trong ba câu?
- Ba câu hỏi quan trọng nhất cần hỏi bên kia để lấp các ô còn trống trong bảng kế hoạch?
- Những thông tin nào tuyệt đối không tiết lộ, và cả đội đã biết chưa?
- Nhượng bộ đầu tiên là gì nếu bị đòi, và đổi lại sẽ yêu cầu gì?
- Điều kiện nào thì chủ động xin tạm dừng hoặc kết thúc buổi họp?
- Ai chịu trách nhiệm gửi biên bản tóm tắt sau buổi họp, và trong bao lâu?
Danh mục này không thay thế cho phân tích sâu ở các bước trước. Mục đích của nó là bắt những lỗ hổng thường bị bỏ sót khi cả đội đã quá quen với vụ việc.
Chuẩn bị về tâm lý: lo lắng và cách xử lý
Chuẩn bị không chỉ là số liệu. Cảm xúc khi ngồi vào bàn ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi đàm phán, và có bằng chứng thực nghiệm khá rõ về điều này. Alison Wood Brooks và Maurice Schweitzer (2011) cho thấy người đàm phán lo lắng có xu hướng đưa ra đề nghị đầu tiên thấp hơn, đáp lại nhanh hơn, rời bàn sớm hơn và đạt kết quả kém hơn. Lo lắng thu hẹp sự chú ý và đẩy người ta tìm cách thoát khỏi tình huống càng nhanh càng tốt.
Một nghiên cứu khác của Brooks (2014) gợi ý một kỹ thuật đơn giản: thay vì cố gắng "bình tĩnh lại", người tham gia được hướng dẫn diễn giải sự hồi hộp của mình là phấn khích. Nhóm này thể hiện tốt hơn trong các nhiệm vụ gây áp lực như nói trước đám đông. Lý giải được đưa ra là lo lắng và phấn khích đều là trạng thái kích thích cao, nên chuyển từ cái này sang cái kia dễ hơn là ép mình xuống trạng thái bình tĩnh.
Về mặt thực hành, cách giảm lo lắng hiệu quả nhất vẫn là chuẩn bị kỹ và luyện tập. Biết rõ BATNA giúp giảm sợ hãi đổ vỡ; đã đóng vai với tình huống khó giúp giảm bất ngờ. Ngoài ra, nên lên lịch đàm phán quan trọng vào thời điểm bạn tỉnh táo, tránh ngay sau chuyến bay dài, và chuẩn bị sẵn một câu xin nghỉ để dùng khi cảm thấy bị dồn ép.
Những sai lầm chuẩn bị thường gặp
Sai lầm phổ biến nhất là chuẩn bị nội dung mà quên chuẩn bị quy trình. Đội biết rõ mình muốn gì nhưng không thống nhất ai nói, nói khi nào, và phản ứng thế nào khi bên kia đưa ra một yêu cầu bất ngờ. Kết quả là những câu trả lời ngẫu hứng trên bàn, đôi khi mâu thuẫn nhau.
Sai lầm thứ hai là chỉ chuẩn bị cho kịch bản thuận lợi. Một buổi đóng vai, trong đó một đồng nghiệp đóng vai đối tác khó tính, giúp phát hiện các điểm yếu trong lập luận và luyện phản xạ. Các chương trình đào tạo đàm phán dùng đóng vai làm phương pháp chính chính vì lý do này.
Sai lầm thứ ba là coi bản kế hoạch là cố định. Thông tin mới xuất hiện trên bàn đàm phán có thể làm thay đổi ước lượng về BATNA của bên kia hoặc mở ra vấn đề mới. Kế hoạch tốt có điểm dừng để cập nhật, ví dụ một buổi nghỉ sau phần trao đổi thông tin, trước khi bắt đầu đưa ra con số.
Câu hỏi thường gặp
Chuẩn bị một cuộc đàm phán mất bao lâu là đủ?
Phụ thuộc vào giá trị và độ phức tạp. Một quy tắc thô được nhiều người hành nghề dùng là thời gian chuẩn bị ít nhất bằng thời gian dự kiến ngồi bàn, và với giao dịch lớn hoặc quan hệ dài hạn thì gấp nhiều lần.
Có nên gửi chương trình nghị sự trước cho đối tác?
Thường nên. Người soạn chương trình nghị sự định hình thứ tự và khung thảo luận, một dạng neo về quy trình. Gửi trước cũng giúp bên kia chuẩn bị, giảm bất ngờ và tăng hiệu quả buổi họp. Tránh đưa giá sàn hay ưu tiên chi tiết vào văn bản này.
Đàm phán một mình thì chuẩn bị khác gì đàm phán theo đội?
Bạn phải tự đảm nhiệm cả quan sát và ghi chép, nên cần kế hoạch đơn giản hơn và các mốc rõ ràng hơn. Ghi sẵn BATNA, giá sàn và ba câu hỏi chính lên giấy, và chủ động xin nghỉ để suy nghĩ khi cần.
Làm sao chuẩn bị khi không biết gì về đối tác?
Dùng nguồn công khai: báo cáo ngành, thông tin đăng ký doanh nghiệp, báo chí, đối tác chung. Ghi những điều chưa biết thành câu hỏi và dành phần đầu cuộc đàm phán cho việc trao đổi thông tin, trì hoãn việc đưa con số cho đến khi đủ dữ liệu.
Có nên thuê chuyên gia đàm phán bên ngoài không?
Với giao dịch phức tạp như mua bán doanh nghiệp, hợp đồng quốc tế lớn, hay tranh chấp, chuyên gia pháp lý và tài chính thường đáng chi phí. Tuy nhiên, người nắm rõ lợi ích kinh doanh vẫn phải là người trong doanh nghiệp, và chuyên gia nên được giao phạm vi quyền hạn rõ ràng.