Đàm phán phân phối (distributive) là đàm phán về việc chia một lượng giá trị cố định: phần bên này được thêm thì bên kia mất đi. Đàm phán tích hợp (integrative) là đàm phán trong đó các bên tìm cách tăng tổng giá trị trước khi chia, bằng cách khai thác khác biệt về ưu tiên, dự báo hoặc năng lực. Hầu hết các cuộc đàm phán kinh doanh thật chứa cả hai yếu tố, và kỹ năng cốt lõi là nhận ra phần nào là phần nào.
Sự phân biệt này được Richard Walton và Robert McKersie đặt nền móng trong A Behavioral Theory of Labor Negotiations (1965), công trình nghiên cứu đàm phán lao động ở Mỹ. Họ mô tả bốn tiểu quá trình trong đàm phán, trong đó hai quá trình được nhắc đến nhiều nhất về sau chính là thương lượng phân phối và thương lượng tích hợp. Từ đó, các khái niệm này lan sang đàm phán thương mại, ngoại giao và hoà giải.
So sánh hai loại đàm phán
Bảng dưới đây tóm tắt khác biệt về cấu trúc và hành vi phù hợp. Lưu ý rằng đây là hai đầu của một phổ; trong thực tế, cùng một cuộc đàm phán có thể chuyển qua lại giữa hai chế độ.
| Khía cạnh | Đàm phán phân phối | Đàm phán tích hợp |
|---|---|---|
| Giả định về giá trị | Tổng cố định, được của bên này là mất của bên kia | Tổng có thể tăng nhờ khác biệt giữa các bên |
| Số vấn đề | Thường một vấn đề chính (giá) | Nhiều vấn đề cùng lúc |
| Thông tin | Giữ kín điểm kháng cự, thăm dò của đối phương | Chia sẻ ưu tiên và lợi ích có chọn lọc |
| Kỹ năng then chốt | Neo giá, quản lý nhượng bộ, BATNA | Đặt câu hỏi, đóng gói vấn đề, sáng tạo phương án |
| Quan hệ | Thường giao dịch một lần | Thường quan hệ lặp lại hoặc lâu dài |
| Ví dụ | Mua xe cũ từ người lạ | Thoả thuận phân phối độc quyền nhiều năm |
Một sai lầm phổ biến là coi đàm phán tích hợp là "tốt" và phân phối là "xấu". Cả hai đều là phần chính đáng của đàm phán. Vấn đề chỉ nảy sinh khi bạn xử lý một tình huống tích hợp như thể nó là phân phối, hoặc ngược lại, ngây thơ chia sẻ mọi thông tin trong một cuộc mặc cả thuần phân phối.
Thiên kiến chiếc bánh cố định
Lý do chính khiến người ta bỏ lỡ cơ hội tích hợp là một thiên kiến nhận thức mà Leigh Thompson và Reid Hastie mô tả trong nghiên cứu năm 1990: phần lớn người đàm phán bước vào bàn với giả định rằng ưu tiên của đối phương ngược hoàn toàn với ưu tiên của mình. Nếu mình coi trọng giá, họ chắc cũng coi trọng giá; nếu mình muốn giao hàng nhanh, họ chắc muốn giao chậm. Thompson và Hastie gọi đây là nhận thức về "chiếc bánh cố định" (fixed-pie perception).
Trong các thí nghiệm đàm phán nhiều vấn đề, các vấn đề được thiết kế sao cho hai bên có ưu tiên khác nhau, thậm chí có những vấn đề mà hai bên muốn cùng một kết quả. Dù vậy, nhiều người tham gia vẫn kết thúc với thoả thuận kém hiệu quả, và một phần đáng kể còn thoả hiệp ở những vấn đề lẽ ra cả hai cùng thắng trọn vẹn. Thompson về sau gọi hiện tượng sau là "thoả thuận thua cả hai" (lose-lose agreement).
Thiên kiến này đặc biệt nguy hiểm trong bối cảnh căng thẳng. Khi cảm thấy bị đe doạ, người ta càng nhìn đối phương như đối thủ và càng ít đặt câu hỏi. Cách khắc phục không phải là "nghĩ tích cực", mà là có quy trình cụ thể buộc bạn thu thập thông tin về ưu tiên của bên kia trước khi kết luận.
Ba nguồn tạo giá trị trong đàm phán tích hợp
Khác biệt về ưu tiên. Đây là nguồn phổ biến nhất. Khi hai bên đánh giá các vấn đề khác nhau, họ có thể trao đổi: mỗi bên nhượng ở vấn đề mình ít quan tâm để đổi lấy vấn đề mình quan tâm nhiều. Kỹ thuật này được gọi là logrolling. Ví dụ, một nhà cung cấp linh kiện coi trọng khối lượng ổn định hơn giá, còn nhà sản xuất coi trọng giá hơn sự linh hoạt khối lượng. Cam kết khối lượng dài hạn đổi lấy giá thấp hơn làm cả hai tốt hơn.
Khác biệt về dự báo và khẩu vị rủi ro. Khi hai bên tin vào những tương lai khác nhau, họ có thể đặt cược vào niềm tin của mình qua hợp đồng có điều kiện. Người bán tin doanh nghiệp sẽ tăng trưởng mạnh, người mua nghi ngờ: giá trả thêm theo kết quả kinh doanh (earn-out) giúp bắc cầu. Bên chịu rủi ro tốt hơn có thể nhận phần rủi ro lớn hơn đổi lấy phần thưởng.
Năng lực bổ sung. Mỗi bên có tài sản, kỹ năng hoặc kênh mà bên kia không có, và kết hợp chúng tạo ra giá trị mà không bên nào tự làm được. Một hợp tác xã trồng thanh long ở Bình Thuận cũ (nay thuộc tỉnh Lâm Đồng) có nguồn hàng và chứng nhận canh tác; một doanh nghiệp xuất khẩu có kênh bán và kho lạnh. Thoả thuận tốt khai thác cả hai thay vì chỉ mặc cả giá thu mua.
Quy trình chuyển một cuộc mặc cả sang tích hợp
Khi cuộc đàm phán đang bế tắc ở một con số, các bước sau thường giúp mở ra không gian mới:
- Mở rộng danh sách vấn đề. Hỏi: ngoài giá, còn điều gì quan trọng với hai bên? Thời hạn, điều kiện thanh toán, bảo hành, độc quyền, đào tạo, ưu tiên công suất, quyền sử dụng dữ liệu.
- Hỏi về ưu tiên, không chỉ về lập trường. "Trong các điều kiện này, điều gì quan trọng nhất với anh chị?" Chia sẻ một ưu tiên của mình để tạo nhịp có đi có lại.
- Đàm phán các vấn đề cùng lúc, không lần lượt. Giải quyết từng vấn đề một khiến mỗi vấn đề thành một cuộc mặc cả phân phối nhỏ và triệt tiêu khả năng trao đổi. Giữ nguyên tắc "chưa có gì được chốt cho đến khi mọi thứ được chốt".
- Đưa ra nhiều gói đề nghị có giá trị tương đương với mình. Phản ứng của bên kia với từng gói cho bạn biết ưu tiên của họ mà không cần hỏi trực tiếp.
- Sau khi có thoả thuận, cân nhắc tìm thoả thuận tốt hơn. Howard Raiffa đề xuất ý tưởng "thoả thuận sau thoả thuận" (post-settlement settlement): khi đã có một thoả thuận an toàn, hai bên có thể cùng tìm xem có phương án nào làm cả hai tốt hơn nữa không, với cam kết quay về thoả thuận cũ nếu không tìm được.
Ví dụ: chấm điểm một thoả thuận thu mua nhiều vấn đề
Một doanh nghiệp rang xay cà phê đàm phán với một hợp tác xã ở Đắk Lắk về ba vấn đề: giá thu mua, tỷ lệ ứng trước đầu vụ, và tiêu chuẩn hạt chín. Mỗi bên tự chấm điểm các phương án theo ưu tiên của mình, tổng tối đa 100 (toàn bộ là ví dụ giả định):
| Vấn đề | Điểm tối đa với doanh nghiệp | Điểm tối đa với hợp tác xã | Nhận xét |
|---|---|---|---|
| Giá thu mua | 40 | 40 | Thuần phân phối: hai bên ưu tiên ngang nhau, đối nghịch trực tiếp |
| Ứng trước đầu vụ | 10 | 45 | Hợp tác xã cần vốn mua phân bón; doanh nghiệp có dòng tiền tốt nên chi phí thấp |
| Tiêu chuẩn hạt chín | 50 | 15 | Doanh nghiệp làm dòng đặc sản cần hạt chín đều; với hợp tác xã chỉ tốn thêm công hái chọn |
Nếu đàm phán lần lượt và chia đôi từng vấn đề, mỗi bên được khoảng 50 điểm. Nếu trao đổi, doanh nghiệp được tiêu chuẩn hạt chín cao và chấp nhận ứng trước ở mức hợp tác xã mong muốn, còn giá vẫn chia đôi: doanh nghiệp được khoảng 20 + 0 + 50 = 70 điểm, hợp tác xã được 20 + 45 + 0 = 65 điểm. Cả hai đều tốt hơn phương án chia đôi máy móc.
Bài học là phần giá vẫn phải mặc cả, nhưng tổng giá trị trên bàn đã lớn hơn trước khi bước vào phần đó. Trong thực tế, các bên hiếm khi chấm điểm công khai cho nhau; mỗi bên chấm riêng để so sánh các gói và dùng câu hỏi để đoán thang điểm của bên kia.
Thế giằng co giữa tạo giá trị và giành giá trị
David Lax và James Sebenius trong The Manager as Negotiator (1986) gọi mâu thuẫn cốt lõi của đàm phán là "thế khó của người đàm phán" (negotiator's dilemma). Để tạo giá trị, các bên cần chia sẻ thông tin về ưu tiên. Nhưng thông tin đó cũng có thể bị bên kia dùng để giành giá trị: nếu bạn tiết lộ rằng giao hàng nhanh rất quan trọng với mình, bên kia có thể đòi giá cao cho điều đó.
Không có lời giải hoàn hảo. Các khuyến nghị thực tế bao gồm: chia sẻ thông tin từng phần và có đi có lại; chia sẻ thứ tự ưu tiên mà không tiết lộ giá trị tuyệt đối; xây dựng niềm tin dần qua các cam kết nhỏ được giữ; và dùng các gói đề nghị đồng thời để bộc lộ ưu tiên một cách gián tiếp.
Điều quan trọng là nhận ra rằng tạo và giành giá trị không xảy ra theo trình tự tách bạch, mà đan xen trong suốt cuộc đàm phán. Người đàm phán giỏi không chọn một trong hai chế độ, mà chuyển đổi linh hoạt, tạo giá trị khi có cơ hội và bảo vệ phần của mình khi chia.
Khi nào chỉ nên đàm phán phân phối
Có những tình huống mà cố gắng tích hợp là lãng phí thời gian hoặc thậm chí rủi ro. Giao dịch một lần với một biến duy nhất, ví dụ bán một thiết bị cũ cho người mua không quen, thường không có nhiều không gian tạo giá trị. Đối phương rõ ràng chơi cứng và khai thác mọi thông tin bạn chia sẻ cũng là lúc nên thu hẹp việc tiết lộ.
Ngay cả khi đó, vẫn đáng hỏi một hai câu về các biến khác trước khi kết luận. Nhiều giao dịch tưởng một biến hoá ra có biến ẩn: thời điểm giao, hình thức thanh toán, ai chịu chi phí vận chuyển. Chi phí của một câu hỏi rất thấp so với giá trị tiềm năng.
Ngược lại, trong quan hệ đối tác dài hạn, đối xử với mọi vấn đề như mặc cả phân phối có cái giá ẩn: mỗi lần giành được thêm một chút có thể làm xói mòn niềm tin cần thiết cho các lần hợp tác sau. Trong trường hợp này, ngay cả phần phân phối cũng nên được xử lý bằng tiêu chí khách quan để giữ cảm giác công bằng.
Câu hỏi thường gặp
Đàm phán tích hợp có nghĩa là chia đều không?
Không. Đàm phán tích hợp tăng tổng giá trị, nhưng việc chia giá trị đó vẫn có thể không đều. Một bên có thể vừa tạo ra nhiều giá trị chung vừa giành phần lớn hơn nhờ BATNA mạnh hoặc thông tin tốt hơn.
Làm sao biết đối tác có ưu tiên khác mình?
Hỏi trực tiếp, quan sát phản ứng với các gói đề nghị khác nhau, và tìm hiểu mô hình kinh doanh của họ trước khi đàm phán. Một doanh nghiệp thiếu vốn lưu động thường coi trọng thanh toán nhanh, một doanh nghiệp đang mở rộng thường coi trọng sự ổn định nguồn cung.
Có cách đo lường thoả thuận có hiệu quả không?
Trong nghiên cứu, người ta dùng khái niệm hiệu quả Pareto: một thoả thuận là hiệu quả khi không thể làm một bên tốt hơn mà không làm bên kia tệ đi. Trong thực tế, câu hỏi kiểm tra là: có vấn đề nào mà cả hai bên đều muốn thay đổi theo cùng một hướng không?
Đàm phán tích hợp có phù hợp với hợp đồng mua sắm công không?
Hạn chế hơn, vì mua sắm công bị ràng buộc bởi quy trình đấu thầu, tiêu chí đánh giá công khai và nguyên tắc bình đẳng giữa các nhà thầu. Không gian tích hợp thường nằm ở giai đoạn thiết kế yêu cầu và thương thảo hợp đồng trong khuôn khổ quy định hiện hành.
Đàm phán lao động tập thể có thể tích hợp không?
Có. Đó chính là bối cảnh mà Walton và McKersie nghiên cứu. Các vấn đề như lịch làm việc linh hoạt, đào tạo, an toàn lao động, phúc lợi phi tiền tệ thường có không gian trao đổi lớn, trong khi mức lương cơ bản thiên về phân phối hơn.
