Chiến thuật đàm phán cứng là những hành vi được thiết kế để gây áp lực, tạo bất cân xứng thông tin hoặc khai thác thiên kiến của đối phương, thay vì thuyết phục bằng lý lẽ. Những dạng phổ biến nhất gồm: cớm tốt cớm xấu, giới hạn quyền hạn, đề nghị có hạn chót gấp, rỉa thêm phút chót, đề nghị cực đoan, đe doạ bỏ đi, chia nhỏ yêu cầu, và giả vờ sốc trước con số. Cách hoá giải chung là gọi tên chiến thuật một cách bình thản, quay về lợi ích và tiêu chí, và không phản ứng theo cảm xúc.
William Ury, đồng tác giả Getting to Yes, dành hẳn cuốn Getting Past No (1991) cho việc đối phó với đối tác khó. Lời khuyên nổi tiếng nhất của ông là "đi lên ban công": khi bị tấn công bằng chiến thuật, hãy lùi lại trong tâm trí, quan sát cuộc đàm phán như một người đứng trên ban công nhìn xuống sân khấu, thay vì phản ứng tức thì. Phần lớn chiến thuật cứng chỉ hiệu quả khi bạn phản ứng mà không nhận ra mình đang bị dẫn dắt.
Vì sao chiến thuật cứng có tác dụng
Các chiến thuật cứng không phải phép thuật. Chúng hoạt động vì khai thác những cơ chế tâm lý có thật. Đề nghị cực đoan khai thác hiệu ứng mỏ neo. Cớm tốt cớm xấu khai thác hiệu ứng tương phản: sau một người hung hăng, người dễ chịu trông hợp lý hơn thực tế. Đề nghị có hạn chót khai thác áp lực thời gian, vốn làm giảm khả năng suy nghĩ có hệ thống và đẩy người ta dựa vào trực giác. Rỉa thêm phút chót khai thác hiệu ứng cam kết và chi phí chìm: sau nhiều giờ đàm phán, người ta ngại đánh mất thoả thuận chỉ vì một điều nhỏ.
Hiểu cơ chế giúp bạn chọn đúng cách hoá giải. Nếu chiến thuật dựa vào áp lực thời gian, cách đáp trả là tạo lại thời gian. Nếu dựa vào mỏ neo, cách đáp trả là tái neo bằng tiêu chí. Nếu dựa vào cảm xúc, cách đáp trả là tách mình ra khỏi phản ứng.
Cũng cần phân biệt chiến thuật cứng với hành vi thiếu trung thực. Đề nghị cao, im lặng, hay nói "đây là mức tốt nhất bên em đưa được hôm nay" là những hành vi cứng nhưng chính đáng trong đàm phán. Nói dối về sự kiện quan trọng, bịa ra đối thủ cạnh tranh, hay che giấu khuyết tật mà pháp luật buộc phải công bố thì vượt qua ranh giới đạo đức và có thể cả pháp lý.
Tám chiến thuật phổ biến và cách đáp trả
Bảng dưới đây tổng hợp các chiến thuật thường được mô tả trong giáo trình đàm phán, cùng dấu hiệu nhận biết và cách xử lý không leo thang:
| Chiến thuật | Dấu hiệu | Cách đáp trả |
|---|---|---|
| Cớm tốt cớm xấu | Một người gay gắt, người kia ôn hoà và "giúp" bạn | Coi cả hai là một bên; có thể gọi tên chiến thuật nhẹ nhàng; đánh giá đề nghị của người ôn hoà theo BATNA, không theo sự tương phản |
| Giới hạn quyền hạn | "Em phải xin ý kiến sếp" sau khi bạn đã nhượng bộ | Hỏi trước ai có quyền quyết định; đưa ra mọi nhượng bộ ở dạng có điều kiện, chưa ràng buộc cho đến khi bên kia cũng cam kết |
| Đề nghị có hạn chót gấp | "Giá này chỉ giữ đến chiều nay" | Kiểm tra hạn chót có thật không; quay về BATNA; sẵn sàng để đề nghị hết hạn nếu không đủ thời gian đánh giá |
| Rỉa thêm phút chót | Đòi thêm một điều nhỏ khi mọi thứ đã xong | Đòi lại một điều tương ứng; nhắc rằng gói đã cân bằng |
| Đề nghị cực đoan | Con số xa vời ngay đầu | Không phản hồi bằng con số; hỏi cơ sở; tái neo bằng dữ liệu |
| Đe doạ bỏ đi | Đứng dậy, dọa chấm dứt | Đánh giá độ tin cậy theo BATNA của họ; bình thản để ngỏ cửa |
| Chia nhỏ yêu cầu | Lần lượt đòi từng thứ nhỏ | Yêu cầu đặt toàn bộ yêu cầu lên bàn trước khi thảo luận |
| Giả vờ sốc | Phản ứng mạnh khi nghe con số của bạn | Giữ nguyên con số và lý lẽ; không nhượng bộ ngay để làm dịu |
Lưu ý rằng gọi tên chiến thuật không có nghĩa là buộc tội. Một câu như "có vẻ như mình đang có hai quan điểm khá khác nhau từ phía anh chị, bên em muốn hiểu đâu là vị trí chung của công ty" vừa vô hiệu hoá cớm tốt cớm xấu, vừa giữ thể diện cho bên kia.
Năm bước vượt qua lời từ chối của Ury, áp dụng thực tế
Trong Getting Past No, Ury đề xuất năm bước để biến đối đầu thành giải quyết vấn đề. Dưới đây là các bước kèm cách áp dụng trong đàm phán thương mại:
- Đi lên ban công. Không phản ứng ngay. Xin nghỉ, ghi chép, hoặc chỉ đơn giản là im lặng vài giây. Mục tiêu là lấy lại quyền kiểm soát hành vi của chính mình.
- Bước sang phía họ. Thay vì tranh luận, lắng nghe và thừa nhận quan điểm của họ. "Anh chị lo rằng chi phí nguyên liệu tăng sẽ ăn hết biên lợi nhuận, bên em hiểu điều đó." Thừa nhận không có nghĩa là đồng ý.
- Đổi khung. Biến yêu cầu của họ thành câu hỏi về vấn đề chung. Khi họ nói "giá này không thương lượng", hỏi "anh chị dựa vào những yếu tố nào để định giá như vậy?".
- Xây cầu vàng. Giúp họ có lối ra mà vẫn giữ thể diện: cho họ tham gia thiết kế giải pháp, đáp ứng lợi ích chưa được nói ra, giúp họ có câu chuyện để kể với cấp trên.
- Dùng quyền lực để giáo dục, không phải để ép. Nếu họ vẫn cứng, cho họ thấy hệ quả của việc không thoả thuận, tức BATNA của bạn, một cách bình thản, như thông tin chứ không như đe doạ, rồi để cửa mở.
Đề nghị có hạn chót: khi nào thật, khi nào giả
Đề nghị có hạn chót gấp (exploding offer) đáng được xem xét kỹ vì nó rất phổ biến trong tuyển dụng, mua bán thiết bị, và đàm phán với nhà cung cấp. Bên đưa ra muốn ngăn bạn đi tìm phương án thay thế, tức là làm yếu BATNA của bạn bằng cách lấy đi thời gian.
Một số hạn chót là thật: hàng tồn kho giới hạn, cơ hội có nhiều người quan tâm, giá nguyên liệu biến động. Một số là giả, chỉ nhằm tạo áp lực. Câu hỏi để phân biệt: điều gì xảy ra với bên kia nếu hạn chót trôi qua mà bạn chưa quyết định? Nếu câu trả lời là không có gì đáng kể, hạn chót có thể giả.
Cách đáp trả thực tế: nói rõ bạn cần bao nhiêu thời gian và vì sao; đề nghị một hạn chót khác có lý do; hoặc chấp nhận để đề nghị hết hạn nếu bạn không đủ thông tin để quyết định. Deepak Malhotra, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, trong các bài viết về đàm phán tuyển dụng, khuyến nghị đàm phán về chính hạn chót trước khi đàm phán về nội dung đề nghị, vì kéo dài thời gian thường dễ hơn thay đổi con số.
Khi chính bạn muốn dùng chiến thuật cứng
Cân nhắc chi phí quan hệ. Chiến thuật cứng có thể giành thêm giá trị trong một giao dịch, nhưng nếu bị nhận ra, chúng làm xói mòn niềm tin. Trong quan hệ đối tác dài hạn hoặc ngành nhỏ nơi mọi người biết nhau, danh tiếng là tài sản đáng giá hơn vài phần trăm chiết khấu.
Phân biệt cứng rắn và gian dối. Đưa đề nghị cao có lý lẽ, nói "không" rõ ràng, giữ vững vị trí khi có cơ sở là cứng rắn chính đáng. Bịa thông tin, giả vờ có đối thủ, hay đe doạ những điều bạn không định làm là gian dối, và khi bị lộ thì cái giá cao hơn nhiều lợi ích.
Xét bối cảnh văn hoá. Một số hành vi được coi là cứng ở nơi này có thể là thông lệ ở nơi khác. Mặc cả kéo dài và phản ứng mạnh trước con số có thể là nghi thức bình thường trong một số ngành và thị trường, nhưng bị coi là thô lỗ ở nơi khác.
Cách thay thế hiệu quả hơn. Phần lớn mục tiêu của chiến thuật cứng có thể đạt được bằng cách chính đáng: neo cao bằng lý lẽ thay vì đề nghị cực đoan; dùng BATNA thật thay vì đe doạ giả; đặt hạn chót có cơ sở thay vì hạn chót giả. Kết quả thường tương tự, chi phí quan hệ thấp hơn.
Ví dụ: hoá giải giới hạn quyền hạn và rỉa thêm trong một hợp đồng cung ứng
Một xưởng sản xuất đồ gỗ ở Bình Định cũ (nay thuộc tỉnh Gia Lai) đàm phán với một chuỗi bán lẻ nội thất về hợp đồng cung ứng một năm. Sau ba buổi họp, trưởng phòng mua hàng của chuỗi đạt được mức giảm giá năm phần trăm, rồi nói: "Em cần trình giám đốc, anh ấy chắc sẽ muốn thêm hai phần trăm nữa." Đến buổi ký, họ đề nghị thêm một điều khoản: xưởng chịu phí vận chuyển đến kho thứ hai của chuỗi (toàn bộ là ví dụ giả định).
Đây là sự kết hợp của hai chiến thuật: giới hạn quyền hạn sau khi đã thu nhượng bộ, và rỉa thêm phút chót. Xưởng lẽ ra có thể phòng ngừa ngay từ buổi đầu bằng câu hỏi "Quy trình phê duyệt bên anh chị thế nào, ai là người chốt cuối cùng?", và bằng cách nói rõ rằng mức giảm năm phần trăm gắn với khối lượng cam kết và điều kiện giao tại một kho.
Khi tình huống đã xảy ra, cách đáp trả hợp lý là bình thản nhắc lại cấu trúc gói: mức giá hiện tại được tính trên giao một điểm và thanh toán ba mươi ngày; nếu cần giao hai điểm, xưởng sẵn lòng làm với đơn giá điều chỉnh tương ứng hoặc kỳ thanh toán ngắn hơn. Với yêu cầu thêm hai phần trăm, đề nghị gặp trực tiếp giám đốc để trình bày cơ sở chi phí. Cả hai câu trả lời đều không từ chối thẳng, nhưng biến mỗi yêu cầu mới thành một cuộc trao đổi có đi có lại, và cho bên kia thấy chiến thuật không đem lại thứ gì miễn phí.
Đối phó với đối tác hung hăng hoặc thiếu tôn trọng
Đôi khi vấn đề không phải là chiến thuật mà là hành vi: lớn tiếng, xúc phạm, ngắt lời liên tục. Nguyên tắc chung là tách hành vi khỏi nội dung. Bạn hoàn toàn nêu được ranh giới mà không leo thang: "Bên em muốn tiếp tục thảo luận, nhưng cần một cách trao đổi mà hai bên đều có thể làm việc được. Mình nghỉ mười lăm phút rồi quay lại nhé?"
Nếu hành vi tiếp diễn, có thể đề xuất thay đổi hình thức: chuyển sang trao đổi bằng văn bản, mời bên thứ ba trung lập, hoặc đề nghị gặp ở cấp khác. Ghi lại những gì đã diễn ra để có cơ sở báo cáo nội bộ và cho các quyết định sau.
Quan trọng là không để hành vi của bên kia khiến bạn chấp nhận một thoả thuận tệ hơn BATNA chỉ để kết thúc sự khó chịu. Đó chính là mục đích của nhiều hành vi hung hăng có tính toán. Nếu không có cách nào để làm việc chuyên nghiệp, BATNA của bạn tồn tại chính là cho những lúc như vậy.
Câu hỏi thường gặp
Có nên gọi thẳng tên chiến thuật mà bên kia đang dùng không?
Có thể, nếu làm nhẹ nhàng và không buộc tội. Gọi tên giúp vô hiệu hoá chiến thuật vì nó chỉ hiệu quả khi không bị nhận ra. Tuy nhiên, trong văn hoá coi trọng thể diện, nên diễn đạt gián tiếp, hướng vào vấn đề thay vì vào hành vi của người đối diện.
Làm sao biết đối tác thật sự không có quyền quyết định hay chỉ giả vờ?
Hỏi ngay từ đầu về quy trình phê duyệt và ai là người ký cuối cùng. Nếu họ thật sự không có quyền, đề nghị gặp người có quyền ở giai đoạn chốt. Nếu nghi ngờ họ giả vờ, giữ mọi nhượng bộ ở dạng có điều kiện cho đến khi có cam kết chính thức.
Im lặng có phải là chiến thuật cứng không?
Im lặng là công cụ chính đáng và thường hiệu quả. Nhiều người không chịu được khoảng lặng và tự lấp nó bằng nhượng bộ hoặc thông tin. Khi bạn là người bị im lặng, đừng vội lấp khoảng trống; chờ, hoặc hỏi một câu mở để chuyển lượt nói về phía họ.
Chiến thuật cứng có hiệu quả với doanh nghiệp Việt Nam không?
Phụ thuộc vào ngành và quan hệ. Trong nhiều quan hệ kinh doanh Việt Nam, nơi niềm tin cá nhân và quan hệ lâu dài được coi trọng, chiến thuật cứng bị nhận ra có thể làm hỏng quan hệ nhanh hơn ở các thị trường thiên về giao dịch. Cứng rắn về nội dung nhưng mềm mỏng về cách thức thường phù hợp hơn.
Nếu chính sếp của mình đóng vai cớm xấu thì có nên phối hợp không?
Cân nhắc kỹ. Nếu được dàn dựng, nó có thể bị nhận ra và làm cả đội mất uy tín. Cách chính đáng hơn là dùng giới hạn quyền hạn thật: bạn thật sự cần phê duyệt cho một số điều khoản, và nói rõ điều đó ngay từ đầu.