Đàm phán đa văn hoá là đàm phán giữa những bên có chuẩn mực khác nhau về giao tiếp, ra quyết định, xây dựng niềm tin và bày tỏ bất đồng. Văn hoá không làm thay đổi cấu trúc cơ bản của đàm phán (vẫn có lợi ích, BATNA, ZOPA), nhưng nó thay đổi cách các yếu tố đó được bộc lộ và diễn giải. Một sự im lặng, một lời "để bên em xem xét thêm", hay một hợp đồng ba trang có thể mang ý nghĩa rất khác tuỳ bối cảnh.
Cạm bẫy lớn nhất không phải là thiếu hiểu biết văn hoá, mà là dùng hiểu biết văn hoá như khuôn mẫu cứng. Người đối diện bạn là một cá nhân, có tính cách riêng, kinh nghiệm quốc tế riêng và văn hoá tổ chức riêng. Các khung văn hoá chỉ cho biết xu hướng trung bình của một nhóm, không dự đoán được hành vi của một người cụ thể. Bài này trình bày các khung đáng tin, cách dùng chúng như giả thuyết cần kiểm chứng, và những việc cụ thể cần làm trước, trong và sau một cuộc đàm phán quốc tế.
Các khung văn hoá chính và giới hạn của chúng
Ngữ cảnh cao và ngữ cảnh thấp (Edward T. Hall). Trong Beyond Culture (1976), nhà nhân học Edward Hall phân biệt các nền văn hoá nơi ý nghĩa nằm chủ yếu trong lời nói rõ ràng (ngữ cảnh thấp) với những nền văn hoá nơi ý nghĩa nằm nhiều trong bối cảnh, quan hệ và điều không nói ra (ngữ cảnh cao). Khung này giải thích vì sao một bên coi hợp đồng chi tiết là bằng chứng nghiêm túc, bên kia lại thấy nó như dấu hiệu thiếu tin tưởng.
Các chiều văn hoá của Geert Hofstede. Từ khảo sát nhân viên IBM ở nhiều quốc gia, công bố trong Culture's Consequences (1980), Hofstede đề xuất các chiều như khoảng cách quyền lực, chủ nghĩa cá nhân và tập thể, né tránh bất định. Đây là khung được trích dẫn nhiều nhất, nhưng cũng bị phê bình: dữ liệu gốc từ một công ty, đồng nhất quốc gia với văn hoá, và có thể đã lỗi thời ở một số nơi.
Tám thang đo của Erin Meyer. Trong The Culture Map (2014), Erin Meyer đưa ra các thang như giao tiếp, đánh giá tiêu cực, thuyết phục, lãnh đạo, ra quyết định, tin tưởng, bất đồng và lịch trình. Điểm mạnh của Meyer là nhấn mạnh tính tương đối: một văn hoá không "trực tiếp" hay "gián tiếp" tuyệt đối, mà chỉ trực tiếp hơn hoặc gián tiếp hơn so với văn hoá của bạn.
Giới hạn chung. Mọi khung đều mô tả trung bình, và độ biến thiên bên trong một quốc gia thường lớn hơn khoảng cách giữa các quốc gia. Một kỹ sư Nhật từng làm việc mười năm ở Mỹ và một chủ doanh nghiệp gia đình ở Osaka có thể khác nhau nhiều hơn so với khác biệt giữa "người Nhật" và "người Mỹ" trong sách.
Những khác biệt ảnh hưởng trực tiếp đến đàm phán
Thay vì ghi nhớ đặc điểm từng nước, hiệu quả hơn là biết những chiều nào thường gây hiểu lầm trên bàn đàm phán và chuẩn bị câu hỏi để kiểm tra:
| Chiều khác biệt | Hai đầu của phổ | Câu hỏi cần kiểm tra trước đàm phán |
|---|---|---|
| Ra quyết định | Một người quyết nhanh ↔ đồng thuận tập thể, lâu nhưng triển khai nhanh | Ai cần đồng ý? Quy trình phê duyệt mất bao lâu? |
| Xây niềm tin | Dựa trên công việc, năng lực ↔ dựa trên quan hệ, thời gian bên nhau | Đối tác có kỳ vọng gặp gỡ ngoài công việc không? |
| Bày tỏ bất đồng | Tranh luận trực tiếp là bình thường ↔ bất đồng công khai làm mất thể diện | Làm sao biết họ không đồng ý nếu họ không nói "không"? |
| Vai trò hợp đồng | Văn bản chi tiết là toàn bộ thoả thuận ↔ hợp đồng là khung, quan hệ mới là cam kết | Họ kỳ vọng thế nào khi hoàn cảnh thay đổi sau khi ký? |
| Thời gian | Lịch trình cứng, đúng giờ ↔ linh hoạt, quan hệ quan trọng hơn lịch | Hạn chót có ý nghĩa thế nào với họ? |
| Đề nghị đầu tiên | Gần giá chốt ↔ xa giá chốt, kỳ vọng mặc cả nhiều vòng | Thông lệ trong ngành và thị trường của họ là gì? |
Các câu hỏi trong cột cuối có thể trả lời bằng cách hỏi những người đã làm việc với đối tác, tư vấn thương mại, hoặc hỏi trực tiếp đối tác một cách tôn trọng. Hỏi "quy trình phê duyệt bên anh chị thường thế nào" là câu hỏi chuyên nghiệp ở hầu hết mọi nơi.
Bằng chứng nghiên cứu về đàm phán liên văn hoá
Nghiên cứu đàm phán liên văn hoá có một phát hiện được lặp lại khá nhất quán: các cuộc đàm phán giữa hai bên khác văn hoá thường đạt kết quả chung kém hơn so với đàm phán trong cùng một văn hoá. Jeanne Brett, giáo sư tại Đại học Northwestern và tác giả Negotiating Globally, cùng các cộng sự như Wendi Adair, đã nghiên cứu hiện tượng này qua các mô phỏng với nhà quản lý ở nhiều quốc gia.
Một lời giải thích từ các nghiên cứu đó là các bên dùng chiến lược trao đổi thông tin khác nhau. Người đàm phán từ một số văn hoá thiên về hỏi đáp trực tiếp về ưu tiên, trong khi người từ những văn hoá khác thiên về suy luận ưu tiên từ chuỗi đề nghị và phản đề nghị. Mỗi cách đều có thể hiệu quả trong nội bộ văn hoá của nó, nhưng khi gặp nhau, tín hiệu bị lỡ: một bên chờ câu hỏi, bên kia chờ đề nghị.
Hệ quả thực tế là trong đàm phán quốc tế, bạn cần chủ động hơn trong việc kiểm tra hiểu biết lẫn nhau: tóm tắt lại điều mình hiểu, hỏi lại theo nhiều cách, và dùng nhiều gói đề nghị đồng thời để bộc lộ ưu tiên. Đây là những kỹ thuật không phụ thuộc vào việc bạn đoán đúng văn hoá của đối tác.
Làm việc với phiên dịch
Chọn phiên dịch của mình. Khi có thể, dùng phiên dịch do bạn thuê thay vì phiên dịch của đối tác. Phiên dịch của bên kia, dù trung thực, vẫn có thể vô thức làm mềm hoặc nhấn mạnh theo hướng có lợi cho người trả lương cho họ, và có thể báo cáo lại những gì đội bạn nói riêng với nhau.
Họp chuẩn bị với phiên dịch. Giải thích mục tiêu, thuật ngữ chuyên ngành, những điểm nhạy cảm, và những gì không được tiết lộ. Một phiên dịch hiểu bối cảnh dịch chính xác hơn nhiều so với một người chỉ nghe câu chữ.
Nói câu ngắn, dừng thường xuyên. Câu dài và phức tạp dễ bị dịch sai hoặc bị rút gọn. Tránh thành ngữ, chơi chữ và đùa, vì chúng gần như không dịch được và dễ gây hiểu lầm.
Nhìn đối tác, không nhìn phiên dịch. Nói với người đối diện, để phiên dịch là cầu nối. Cách này giữ được quan hệ trực tiếp giữa hai bên.
Tận dụng thời gian dịch. Thời gian chờ dịch là cơ hội quan sát phản ứng của bên kia và suy nghĩ về câu trả lời. Nhiều người đàm phán có kinh nghiệm hiểu ngoại ngữ vẫn dùng phiên dịch chính vì lợi ích này.
Quy trình chuẩn bị cho một cuộc đàm phán quốc tế
Ngoài các bước chuẩn bị thông thường (lợi ích, BATNA, mục tiêu, tiêu chí), đàm phán quốc tế cần thêm những bước sau:
- Tìm hiểu văn hoá tổ chức, không chỉ văn hoá quốc gia. Một tập đoàn đa quốc gia, một doanh nghiệp gia đình, và một công ty khởi nghiệp từ cùng một quốc gia có thể hành xử rất khác nhau.
- Xác định người ra quyết định và quy trình phê duyệt. Trong một số tổ chức, quyết định cần sự đồng thuận của nhiều phòng ban, và ép chốt nhanh có thể phản tác dụng.
- Lên kế hoạch thời gian thực tế. Dự trù thời gian cho việc xây dựng quan hệ, dịch thuật, và quy trình phê duyệt của đối tác. Hạn chót quá gấp từ phía bạn có thể bị đối tác khai thác.
- Chuẩn bị các vấn đề pháp lý và thương mại quốc tế. Luật áp dụng, cơ quan giải quyết tranh chấp, đồng tiền thanh toán, điều kiện giao hàng. Đây là những điều khoản cần chuyên gia pháp lý và nên kiểm tra theo quy định hiện hành của các nước liên quan.
- Chuẩn bị tài liệu song ngữ. Xác định ngôn ngữ nào có giá trị pháp lý ưu tiên khi có mâu thuẫn giữa các bản dịch.
- Đặt câu hỏi kiểm tra hiểu biết. Cuối mỗi buổi họp, tóm tắt những gì đã đồng ý bằng văn bản và đề nghị đối tác xác nhận.
Ví dụ: kiểm chứng giả thuyết văn hoá trên bàn đàm phán
Một doanh nghiệp chế biến rau quả ở Tiền Giang cũ (nay thuộc tỉnh Đồng Tháp) đàm phán hợp đồng cung cấp dài hạn với một nhà nhập khẩu châu Âu. Đội Việt Nam đã đọc về văn hoá ngữ cảnh thấp và chuẩn bị tinh thần cho một đối tác thẳng thắn, muốn hợp đồng chi tiết. Buổi đầu diễn ra đúng như vậy: phía châu Âu đặt nhiều câu hỏi trực tiếp về quy trình kiểm soát dư lượng và đưa ra bản dự thảo dài (tình huống là ví dụ giả định).
Điều đội Việt Nam chưa lường trước là đối tác cũng rất quan tâm đến việc hiểu con người phía sau quy trình. Người đứng đầu đoàn châu Âu đề nghị thăm vùng trồng và ăn tối với các tổ trưởng hợp tác xã, vì công ty họ từng gặp sự cố với một nhà cung cấp có giấy tờ đầy đủ nhưng thực tế khác hẳn. Giả thuyết "đối tác chỉ cần giấy tờ" hoá ra chỉ đúng một nửa.
Bài học là dùng các khung văn hoá để đặt câu hỏi, không để kết luận. Đội Việt Nam điều chỉnh bằng cách đáp ứng cả hai nhu cầu: cung cấp hồ sơ truy xuất chi tiết theo đúng yêu cầu, đồng thời sắp xếp chuyến thăm thực địa. Ở chiều ngược lại, khi phía châu Âu thẳng thắn chỉ ra điểm yếu trong quy trình đóng gói, đội Việt Nam hiểu rằng đó là cách làm việc bình thường, không phải sự thiếu tôn trọng, và phản hồi bằng kế hoạch khắc phục cụ thể thay vì phòng thủ.
Những hiểu lầm phổ biến
"Phải hành xử như người bản địa." Thực tế, đối tác thường không kỳ vọng bạn bắt chước văn hoá của họ, và việc bắt chước vụng về có thể bị coi là thiếu chân thành. Điều họ đánh giá cao là sự tôn trọng, hiểu biết cơ bản về nghi thức, và sự sẵn lòng điều chỉnh khi cần.
"Văn hoá giải thích mọi thứ." Khi đàm phán gặp khó, dễ đổ lỗi cho khác biệt văn hoá, trong khi nguyên nhân thật có thể là lợi ích đối nghịch, BATNA mạnh của bên kia, hoặc đơn giản là một cá nhân khó tính. Văn hoá là một yếu tố, không phải lời giải thích mặc định.
"Đối tác cùng châu Á thì sẽ dễ hiểu nhau." Khác biệt giữa các nền văn hoá châu Á có thể rất lớn. Cách ra quyết định, mức độ trực tiếp và vai trò của hợp đồng ở Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore và Ấn Độ khác nhau đáng kể. Doanh nghiệp Việt không nên giả định rằng gần về địa lý thì gần về văn hoá kinh doanh.
"Người nước ngoài thì luôn trực tiếp." Mức độ trực tiếp khác nhau rất nhiều giữa các nước phương Tây. Một số nền văn hoá châu Âu thẳng thắn trong phê bình nhưng gián tiếp trong cách từ chối, và ngược lại.
Câu hỏi thường gặp
Có nên học vài câu tiếng của đối tác không?
Có, nếu làm với sự tôn trọng và không quá đà. Vài câu chào hỏi và cảm ơn thể hiện thiện chí và thường được đánh giá cao. Tuy nhiên, đừng cố đàm phán bằng ngôn ngữ bạn không thành thạo; dùng phiên dịch chuyên nghiệp cho phần nội dung.
Khi đối tác nói sẽ xem xét thêm thì có nghĩa là gì?
Tuỳ bối cảnh. Ở một số văn hoá, đó là cách từ chối lịch sự; ở nơi khác, đó đúng là họ cần thời gian. Cách kiểm tra là hỏi về bước tiếp theo cụ thể và thời gian dự kiến. Câu trả lời mơ hồ lặp lại thường là tín hiệu từ chối.
Hợp đồng quốc tế nên chọn luật và trọng tài nào?
Không có lựa chọn đúng cho mọi trường hợp. Các bên thường chọn luật trung lập và trọng tài quốc tế có uy tín, nhưng điều này ảnh hưởng đến chi phí và khả năng thi hành phán quyết. Đây là quyết định cần luật sư am hiểu thương mại quốc tế và quy định hiện hành.
Có nên nhượng bộ nhiều hơn để giữ quan hệ với đối tác coi trọng quan hệ?
Không nhất thiết. Coi trọng quan hệ không có nghĩa là đối tác kỳ vọng bạn nhượng bộ nhiều về nội dung. Đầu tư thời gian, sự tôn trọng và cam kết lâu dài thường quan trọng hơn nhượng bộ về giá.
Làm sao xử lý quà tặng và tiếp khách trong đàm phán quốc tế?
Tìm hiểu thông lệ của đối tác và quy định chống hối lộ áp dụng cho cả hai bên, kể cả luật có hiệu lực ngoài lãnh thổ của một số nước. Quà có giá trị tượng trưng và minh bạch thường an toàn; mọi thứ có giá trị lớn cần được kiểm tra theo chính sách tuân thủ của doanh nghiệp.