BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) là phương án tốt nhất bạn thực sự sẽ làm nếu cuộc đàm phán hiện tại không đi đến thoả thuận. Nó không phải mức giá bạn mong muốn, cũng không phải con số bạn tự hứa sẽ không lùi qua, mà là một hành động cụ thể có thể thực hiện ngay: ký với nhà cung cấp khác, tự sản xuất, giữ nguyên hiện trạng, hoặc bán cho người mua thứ hai.
Khái niệm này được Roger Fisher và William Ury đặt tên trong cuốn Getting to Yes (1981), sản phẩm của Dự án Đàm phán Harvard. Ý chính của họ đơn giản đến mức dễ bị coi nhẹ: sức mạnh của bạn trong một cuộc đàm phán không nằm ở quy mô công ty hay giọng nói cứng rắn, mà ở chỗ bạn có thể rời bàn đàm phán với cái gì. Ai có phương án thay thế tốt hơn thì ít cần thoả thuận hơn, và vì vậy có quyền đòi hỏi nhiều hơn.
Bài này giải thích cách xác định BATNA trong bốn bước, phân biệt nó với giá sàn và với "mục tiêu", cách ước lượng BATNA của phía bên kia, và những giới hạn của khái niệm mà các tài liệu phổ thông hay bỏ qua.
BATNA khác giá sàn và mục tiêu ở chỗ nào
Ba khái niệm này thường bị trộn lẫn trong các cuộc họp chuẩn bị, và sự trộn lẫn đó dẫn đến những quyết định sai. BATNA là một hành động ("ký hợp đồng với xưởng in ở Long An với đơn giá đã báo"). Giá sàn (reservation point, hay điểm kháng cự) là con số rút ra từ BATNA: mức tệ nhất mà bạn vẫn chấp nhận vì nó còn tốt hơn việc đi theo BATNA. Mục tiêu (target) là mức bạn muốn đạt, đặt dựa trên thông tin thị trường và tham vọng hợp lý.
Thứ tự logic là BATNA trước, giá sàn sau. Nếu xưởng in thay thế báo 1.200 đồng một hộp và chi phí chuyển đổi (thử mẫu, vận chuyển, rủi ro chậm giao) quy ra khoảng 80 đồng một hộp, thì giá sàn của bạn với đối tác hiện tại là khoảng 1.280 đồng (ví dụ giả định). Vượt qua mức đó, bạn nên đứng dậy. Nhiều nhóm làm ngược lại: chọn giá sàn theo cảm tính hoặc theo ngân sách đã duyệt, rồi không bao giờ kiểm tra xem ngoài kia có lựa chọn nào tốt hơn.
Fisher và Ury còn cảnh báo rằng một giá sàn cứng, đặt trước mà không gắn với BATNA, có thể vừa khiến bạn từ chối một thoả thuận đáng nhận, vừa khiến bạn chấp nhận một thoả thuận lẽ ra phải bỏ. BATNA là thước đo trung thực hơn vì nó buộc bạn so sánh hai thứ thật với nhau.
Xác định BATNA trong bốn bước
Quy trình dưới đây dựa trên khung của Fisher và Ury, bổ sung phần định lượng mà các giáo trình đàm phán ở trường kinh doanh thường dạy:
- Liệt kê mọi phương án nếu không có thoả thuận. Đừng lọc sớm. Với một nhà phân phối đang đàm phán gia hạn hợp đồng đại lý, danh sách có thể gồm: chuyển sang làm đại lý cho hãng khác, tự nhập khẩu trực tiếp, thu hẹp sang dòng sản phẩm đang có lãi, hoặc tạm dừng mảng này.
- Phát triển vài phương án hứa hẹn nhất thành phương án thật. "Có thể làm đại lý cho hãng khác" chưa phải BATNA. Đã gặp hãng đó, biết điều kiện, có bản chào sơ bộ thì mới là. Bước này tốn công nhất và cũng là bước tạo ra quyền lực thật.
- Định giá từng phương án theo cùng một thước đo. Quy về lợi nhuận gộp ba năm, giá trị hiện tại, hoặc chi phí toàn phần, kèm xác suất thành công. Một phương án có lợi nhuận kỳ vọng cao nhưng chỉ 40% khả năng thành hiện thực phải được chiết khấu tương ứng.
- Chọn phương án tốt nhất và suy ra giá sàn. Ghi BATNA và giá sàn lên giấy trước cuộc họp, để khi bị cuốn theo không khí trên bàn, bạn có một mốc khách quan để quay về.
Một mẹo hữu ích là đặt thêm WATNA (Worst Alternative), tức kịch bản xấu nhất nếu đàm phán đổ vỡ. Khoảng cách giữa BATNA và WATNA cho biết mức bất định bạn đang gánh, và giúp bạn quyết định có nên mua thêm thông tin trước khi chốt hay không.
Vì sao BATNA quyết định quyền lực đàm phán
Quyền lực trong đàm phán là khả năng ảnh hưởng đến kết quả theo hướng có lợi cho mình. Có nhiều nguồn quyền lực (thông tin, uy tín, thời gian, quan hệ), nhưng BATNA là nguồn trực tiếp nhất, vì nó xác định điểm mà tại đó bạn sẵn sàng nói "không". Một bên có BATNA mạnh có thể kiên nhẫn, có thể đưa ra yêu cầu cao, và ít bị lung lay bởi áp lực thời hạn.
Điều đáng chú ý là quyền lực này mang tính tương đối và cảm nhận. Một doanh nghiệp nhỏ có thể có BATNA tốt hơn một tập đoàn trong một giao dịch cụ thể: chẳng hạn một xưởng cơ khí chính xác ở Bắc Ninh có ba khách hàng xếp hàng chờ công suất, trong khi bên mua lớn đang cần gấp linh kiện cho dây chuyền sắp chạy. Quy mô không quyết định, phương án thay thế mới quyết định.
Nghiên cứu thực nghiệm cũng ủng hộ trực giác này. Các thí nghiệm đàm phán trong tâm lý học xã hội, tiêu biểu là loạt nghiên cứu của Adam Galinsky và cộng sự về quyền lực, cho thấy người bước vào cuộc đàm phán với một phương án thay thế tốt thường đưa ra đề nghị đầu tiên cao hơn và đạt kết quả tốt hơn. Cơ chế được giải thích là họ ít sợ đổ vỡ, nên dám neo cao và ít nhượng bộ vội.
Ước lượng BATNA của phía bên kia
Biết BATNA của mình mới đi được nửa đường. Nửa còn lại là đoán BATNA của đối tác, vì nó cho biết giá sàn của họ nằm ở đâu và họ có thể đi xa đến mức nào. Bảng sau gợi ý các câu hỏi và nguồn thông tin thường dùng:
| Câu hỏi cần trả lời | Nguồn thông tin hợp pháp | Điều suy ra được |
|---|---|---|
| Nếu không ký với bạn, họ làm gì? | Cấu trúc ngành, số đối thủ cạnh tranh của bạn, báo cáo ngành, hội chợ | Họ có bao nhiêu lựa chọn thật |
| Họ cần thoả thuận gấp đến mức nào? | Lịch ra mắt sản phẩm, mùa vụ, thông tin tuyển dụng, kế hoạch mở rộng công khai | Áp lực thời gian của họ |
| Chi phí chuyển đổi của họ là bao nhiêu? | Mức độ tích hợp hệ thống, khuôn mẫu riêng, chứng nhận đã cấp | Mức họ sẵn lòng trả thêm để giữ quan hệ |
| Người ngồi đối diện chịu sức ép gì từ nội bộ? | Trao đổi trước cuộc họp, câu hỏi mở trên bàn | Giới hạn quyền hạn và động cơ cá nhân |
Ước lượng này luôn có sai số. Cách an toàn là viết ra một khoảng thay vì một con số, rồi dùng các câu hỏi trong buổi đàm phán để thu hẹp khoảng đó. Tránh lấy thông tin bằng cách vi phạm cam kết bảo mật hay lôi kéo nhân viên của đối tác: ngoài rủi ro pháp lý, nó phá huỷ niềm tin, thứ còn đắt hơn mức giá bạn định giành.
Cải thiện BATNA trước và trong khi đàm phán
Tạo phương án thay thế thật trước khi ngồi vào bàn. Xin báo giá từ hai nhà cung cấp khác, nói chuyện sơ bộ với một người mua thứ hai, tính phương án tự làm. Công việc này nhàm chán nhưng là khoản đầu tư có lợi suất cao nhất trong toàn bộ quá trình chuẩn bị.
Giảm sự phụ thuộc theo thời gian. Nếu bạn biết hợp đồng thuê kho hết hạn sau tám tháng, bắt đầu tìm kho thay thế từ tháng thứ hai, không đợi đến tháng thứ bảy. Thời gian là thứ làm BATNA mục rữa nhanh nhất.
Cân nhắc làm yếu BATNA của đối phương, trong khuôn khổ hợp pháp và đạo đức. Ví dụ, chứng minh rằng phương án thay thế của họ tốn chi phí chuyển đổi cao hơn họ tưởng. Không phải là đe doạ hay bôi nhọ đối thủ cạnh tranh, mà là cung cấp thông tin chính xác giúp họ định giá lại.
Có nên tiết lộ BATNA không? Tiết lộ khi BATNA của bạn mạnh và đáng tin, vì nó nâng kỳ vọng của đối tác về mức họ phải chấp nhận. Giữ kín khi BATNA yếu. Tuyệt đối không bịa BATNA: lời nói dối dễ bị kiểm chứng, và khi bị lộ, bạn mất cả uy tín lẫn quyền lực.
Ví dụ: BATNA khi gia hạn hợp đồng phân phối
Một công ty phân phối thiết bị điện ở Đà Nẵng làm đại lý độc quyền miền Trung cho một hãng nước ngoài đã sáu năm. Khi gia hạn, hãng đề nghị tăng chỉ tiêu doanh số và giảm chiết khấu. Ban giám đốc ban đầu chỉ bàn về việc "chấp nhận được bao nhiêu", tức đang nói về giá sàn mà chưa có BATNA. Sau khi làm đủ bốn bước, họ có ba phương án thật: làm đại lý cho một hãng cạnh tranh đã gửi thư ngỏ, chuyển trọng tâm sang mảng lắp đặt và bảo trì vốn đang có biên lợi nhuận cao, hoặc giữ một hợp đồng không độc quyền với hãng hiện tại (các phương án và con số là ví dụ giả định).
Định giá cho thấy phương án hãng cạnh tranh có lợi nhuận kỳ vọng gần bằng hợp đồng cũ nhưng cần hai năm để xây lại danh mục khách hàng, nên sau chiết khấu rủi ro chỉ còn khoảng bảy mươi phần trăm giá trị. Phương án mảng dịch vụ ổn định hơn. BATNA được chọn là kết hợp mảng dịch vụ với hợp đồng không độc quyền. Từ đó suy ra mức chiết khấu tối thiểu và chỉ tiêu tối đa có thể nhận.
Khi ngồi vào bàn, đội đàm phán không còn hỏi "chịu được bao nhiêu" mà hỏi "đề nghị này có tốt hơn phương án kia không". Họ cũng biết hãng sẽ mất chi phí đáng kể để tìm và đào tạo đại lý mới ở miền Trung, một phần quan trọng trong BATNA của phía hãng. Kết quả là một thoả thuận tăng chỉ tiêu ít hơn đề nghị ban đầu, đổi lại công ty cam kết đầu tư thêm vào trung tâm bảo hành.
Giới hạn của khái niệm BATNA
BATNA là công cụ mạnh nhưng không phải phép màu, và giới học thuật đã chỉ ra vài điểm yếu. Thứ nhất, nó giả định có thể so sánh các phương án trên cùng một thước đo. Trong thực tế, nhiều yếu tố khó quy đổi: quan hệ lâu năm, rủi ro danh tiếng, tác động đến tinh thần nhân viên. Việc ép tất cả về một con số có thể tạo ra cảm giác chính xác giả.
Thứ hai, BATNA thay đổi trong quá trình đàm phán. Một cuộc thương lượng kéo dài ba tháng có thể chứng kiến nhà cung cấp thay thế hết công suất, hoặc tỷ giá dịch chuyển làm phương án nhập khẩu mất hấp dẫn. Người đàm phán giỏi cập nhật BATNA định kỳ chứ không chốt một lần.
Thứ ba, trong các quan hệ đối tác dài hạn, chỉ tập trung vào BATNA có thể khiến cả hai bên hành xử như đối thủ, chuẩn bị đường rút trong khi lẽ ra nên đầu tư vào việc mở rộng giá trị chung. Giới nghiên cứu đàm phán như David Lax và James Sebenius gọi đây là thế giằng co giữa tạo giá trị và giành giá trị: BATNA giúp bạn giành phần của mình, nhưng không tự nó tạo ra thêm giá trị. Dùng BATNA làm lưới an toàn, đừng dùng nó làm chiến lược duy nhất.
Câu hỏi thường gặp
Nếu không có BATNA nào thì sao?
Gần như luôn có BATNA, kể cả khi nó rất tệ, ví dụ giữ nguyên hiện trạng hoặc đóng mảng kinh doanh. Khi BATNA yếu, chiến lược hợp lý là tập trung vào lợi ích và tạo giá trị chung, tránh đối đầu về giá, đồng thời bắt đầu xây phương án thay thế cho các lần đàm phán sau.
BATNA có giống với điểm dừng trong đấu giá không?
Gần giống. Trong đấu giá, giá trần bạn sẵn lòng trả chính là giá sàn suy ra từ BATNA, ví dụ mua tài sản tương tự ở nơi khác. Khác biệt là đấu giá thường chỉ có một biến giá, còn đàm phán kinh doanh có nhiều biến như thời hạn, bảo hành, điều kiện thanh toán.
Nên nói cho đối tác biết giá sàn của mình không?
Gần như không bao giờ. Giá sàn cho đối tác biết chính xác mức họ có thể ép bạn xuống, và họ sẽ có xu hướng chốt sát mức đó. Bạn có thể nhắc đến BATNA nếu nó mạnh, nhưng giữ giá sàn cho riêng mình.
BATNA của hai bên có thể cùng mạnh không?
Có. Khi cả hai cùng có phương án thay thế tốt, vùng thoả thuận khả thi hẹp lại hoặc biến mất. Đó là tín hiệu rằng thoả thuận chỉ đáng làm nếu tìm được giá trị bổ sung mà mỗi bên không tự tạo ra được, chẳng hạn chia sẻ kênh phân phối hay công nghệ.
Có cần tính BATNA cho cả nhóm hay chỉ cho người đàm phán?
Cho cả tổ chức. Người đàm phán có thể có động cơ cá nhân khác công ty, như muốn chốt nhanh để đạt chỉ tiêu quý. Ban lãnh đạo nên duyệt BATNA và giá sàn trước, để người ngồi bàn có mốc rõ ràng và không phải quyết định một mình dưới áp lực.
BATNA và quyền lực từ thông tin, cái nào quan trọng hơn?
Chúng bổ sung cho nhau. Thông tin tốt giúp bạn ước lượng đúng BATNA của cả hai bên. BATNA mạnh nhưng ước lượng sai thì vẫn có thể chốt kém, còn thông tin tốt mà không có phương án thay thế thì bạn biết rõ mình yếu nhưng không làm gì được.