Đàm phán theo nguyên tắc (principled negotiation) là phương pháp do Roger Fisher và William Ury trình bày trong Getting to Yes (1981), gồm bốn nguyên tắc: tách con người khỏi vấn đề; tập trung vào lợi ích chứ không vào lập trường; tạo ra nhiều phương án cùng có lợi trước khi quyết định; và đòi hỏi dùng tiêu chí khách quan. Phương pháp này được thiết kế để vừa đạt kết quả tốt, vừa giữ được quan hệ, mà không phải chọn giữa "mềm" và "cứng".
Cuốn sách ra đời từ Dự án Đàm phán Harvard và đến nay vẫn là tài liệu nhập môn phổ biến nhất về đàm phán ở các trường kinh doanh và luật. Bản tái bản năm 1991 có thêm đồng tác giả Bruce Patton. Sức sống của nó nằm ở chỗ bốn nguyên tắc đủ đơn giản để nhớ, nhưng khi áp dụng vào một hợp đồng thật thì đòi hỏi kỹ năng đáng kể.
Vấn đề của đàm phán theo lập trường
Fisher và Ury mở đầu bằng việc chỉ ra điểm yếu của cách đàm phán phổ biến nhất: mặc cả theo lập trường. Mỗi bên nêu một con số hoặc một yêu cầu, bảo vệ nó, rồi nhượng bộ từng chút cho đến khi gặp nhau hoặc đổ vỡ. Cách này có ba vấn đề.
Thứ nhất, nó tạo ra thoả thuận kém hiệu quả. Khi mọi sự chú ý dồn vào lập trường, các bên không khám phá được những phương án có thể làm cả hai cùng tốt hơn. Thứ hai, nó tốn thời gian và khuyến khích hành vi chiến thuật: đưa yêu cầu cực đoan, giả vờ cứng rắn, kéo dài. Thứ ba, nó làm hỏng quan hệ, vì mỗi nhượng bộ bị cảm nhận như một lần thua, và thể diện của người đàm phán bị gắn chặt vào lập trường.
Các tác giả cũng bác bỏ giải pháp "đàm phán mềm", tức nhượng bộ để giữ hoà khí, vì nó khiến người mềm dễ bị bên cứng khai thác. Phương án họ đề xuất không nằm ở giữa hai cực mà ở một trục khác: thay đổi cách đàm phán, không chỉ thay đổi mức độ cứng rắn.
Nguyên tắc 1 và 2: con người và lợi ích
Tách con người khỏi vấn đề. Người đàm phán là con người, có cảm xúc, nhận thức riêng và nhu cầu giữ thể diện. Khi quan hệ và nội dung bị trộn lẫn, một lời chỉ trích về đề xuất bị nghe thành chỉ trích cá nhân. Fisher và Ury đề nghị xử lý trực tiếp ba vấn đề con người: nhận thức (đặt mình vào vị trí bên kia, thảo luận nhận thức của nhau), cảm xúc (thừa nhận cảm xúc là chính đáng, cho phép xả mà không phản ứng), và giao tiếp (lắng nghe chủ động, nói về mình thay vì về họ). Câu khẩu hiệu là "cứng rắn với vấn đề, mềm mỏng với con người".
Tập trung vào lợi ích, không vào lập trường. Lập trường là cái người ta nói họ muốn; lợi ích là lý do họ muốn điều đó. Ví dụ quen thuộc trong sách: hai người cãi nhau trong thư viện, một người muốn mở cửa sổ, người kia muốn đóng. Thủ thư hỏi lý do: một người cần không khí, người kia sợ gió lùa. Thủ thư mở cửa sổ phòng bên cạnh. Câu chuyện này được lấy từ các bài viết của Mary Parker Follett những năm 1920, người đã sớm lập luận về "hoà hợp lợi ích" thay cho thoả hiệp.
Cách tìm lợi ích. Hỏi "tại sao" và "tại sao không". Liệt kê các lợi ích của mỗi bên, kể cả lợi ích của những người đứng sau bàn đàm phán như sếp, cổ đông, nhân viên. Nhận ra rằng lợi ích cơ bản nhất thường là nhu cầu con người: an toàn, sinh kế, được công nhận, kiểm soát vận mệnh của mình.
Nguyên tắc 3 và 4: phương án và tiêu chí
Tạo phương án cùng có lợi trước khi quyết định. Fisher và Ury chỉ ra bốn trở ngại cản việc sáng tạo phương án: phán xét sớm, tìm một câu trả lời duy nhất, giả định chiếc bánh cố định, và nghĩ rằng giải quyết vấn đề của họ là việc của họ. Cách khắc phục là tách việc tạo phương án khỏi việc đánh giá, ví dụ một buổi động não không ai bị ràng buộc bởi những gì đã nói; tìm những điểm mà hai bên đánh giá khác nhau để trao đổi; và làm cho quyết định dễ dàng với bên kia.
Dùng tiêu chí khách quan. Khi lợi ích thật sự đối nghịch, chẳng hạn giá mua bán, thay vì thử ý chí xem ai lì hơn, hai bên thoả thuận một tiêu chí độc lập với ý muốn của từng bên: giá thị trường, định giá của bên thứ ba, chi phí thay thế, tiền lệ, tiêu chuẩn ngành, quy trình công bằng như "một người chia, người kia chọn". Tiêu chí khách quan giúp mỗi bên nhượng bộ mà không mất thể diện, vì họ nhượng bộ trước lý lẽ, không phải trước áp lực.
Ba quy tắc khi dùng tiêu chí. Biến mỗi vấn đề thành một cuộc tìm kiếm chung tiêu chí; lắng nghe lý lẽ và sẵn sàng thay đổi trước lý lẽ tốt; không bao giờ nhượng bộ trước áp lực, chỉ nhượng bộ trước nguyên tắc.
Áp dụng vào một cuộc đàm phán thật
Giả sử một chuỗi cửa hàng tiện lợi ở Hà Nội đàm phán thuê mặt bằng với chủ nhà, người đòi tăng giá thuê đáng kể khi gia hạn (ví dụ giả định). Áp dụng bốn nguyên tắc:
- Chuẩn bị lợi ích. Phía chuỗi cần ổn định vị trí ít nhất năm năm vì đã đầu tư cải tạo. Phía chủ nhà, qua trò chuyện, hoá ra lo lạm phát và muốn dòng tiền dự đoán được cho khoản vay ngân hàng.
- Tách con người. Không mở đầu bằng "giá đó vô lý". Thay vào đó, thừa nhận chủ nhà có lý do chính đáng để điều chỉnh, và đề nghị cùng xem dữ liệu.
- Tạo phương án. Hợp đồng dài hơn đổi lấy mức tăng ban đầu thấp hơn; điều khoản điều chỉnh theo chỉ số giá tiêu dùng hằng năm; trả trước một phần tiền thuê để chủ nhà có dòng tiền trả nợ; chuỗi chịu chi phí bảo trì mặt tiền.
- Tiêu chí khách quan. Thu thập giá thuê các mặt bằng tương đương trong bán kính một cây số, hoặc thuê một đơn vị thẩm định độc lập mà cả hai cùng tin.
- Chốt bằng tiêu chí. Mức thuê theo khảo sát thị trường, cộng cơ chế điều chỉnh theo chỉ số giá, hợp đồng năm năm. Cả hai bên đều có câu trả lời cho người đứng sau mình: chủ nhà có dòng tiền dự đoán được, chuỗi có vị trí ổn định.
Những phản biện đối với Getting to Yes
Phương pháp của Fisher và Ury không thiếu người phê bình. Năm 1984, James J. White, giáo sư luật ở Đại học Michigan, viết một bài điểm sách nổi tiếng trên tạp chí giáo dục luật cho rằng cuốn sách né tránh thực tế rằng phần lớn đàm phán có yếu tố phân chia: dù tạo ra bao nhiêu giá trị, cuối cùng vẫn phải chia nó, và ở bước đó lợi ích đối nghịch. Fisher phản hồi rằng tiêu chí khách quan chính là công cụ cho bước phân chia, nhưng cuộc tranh luận này vẫn còn được nhắc đến trong giới nghiên cứu.
Phản biện thứ hai liên quan đến tiêu chí khách quan. Trong nhiều trường hợp, có nhiều tiêu chí hợp lý cho ra kết quả khác nhau, và mỗi bên sẽ chọn tiêu chí có lợi cho mình. Cuộc mặc cả về giá chuyển thành cuộc mặc cả về tiêu chí. Điều này không vô hiệu hoá phương pháp, nhưng cho thấy nó không loại bỏ được hoàn toàn yếu tố quyền lực.
Phản biện thứ ba đến từ nghiên cứu đa văn hoá: các khái niệm như tách con người khỏi vấn đề có thể không tự nhiên trong những nền văn hoá mà quan hệ cá nhân chính là nền tảng của giao dịch. Ở Việt Nam, nơi niềm tin cá nhân thường đi trước hợp đồng, nguyên tắc này cần được hiểu là "đừng để căng thẳng về nội dung làm hỏng quan hệ", chứ không phải "gạt quan hệ sang một bên".
Những sai lầm khi áp dụng bốn nguyên tắc
Nhiều người đọc Getting to Yes xong và áp dụng theo cách làm phương pháp mất tác dụng. Các lỗi hay gặp trong thực tế đào tạo đàm phán:
- Biến "tách con người khỏi vấn đề" thành lạnh lùng. Mục đích là bảo vệ quan hệ, không phải gạt quan hệ đi. Người đối diện cảm thấy bị đối xử như một cỗ máy thì sẽ phòng thủ.
- Hỏi về lợi ích như thẩm vấn. Năm câu "tại sao" liên tiếp khiến bên kia thấy bị chất vấn. Thay bằng câu hỏi mở và chia sẻ lợi ích của mình trước để tạo nhịp có đi có lại.
- Động não phương án trước mặt đối tác mà không có quy tắc. Nếu mọi ý được nói ra đều bị coi là cam kết, không ai dám đề xuất gì. Cần thoả thuận rõ: giai đoạn này chỉ là ý tưởng, không ràng buộc.
- Chọn tiêu chí khách quan có lợi cho mình rồi gọi đó là khách quan. Bên kia sẽ nhận ra ngay. Tốt hơn là đưa ra hai, ba tiêu chí và cùng thảo luận cái nào phù hợp nhất với hoàn cảnh.
- Bỏ quên BATNA. Fisher và Ury dành hẳn một chương cho BATNA chính vì phương pháp hợp tác không bảo vệ bạn khi bên kia mạnh hơn. Hợp tác mà không có phương án thay thế là đặt cược vào thiện chí của người khác.
Khi nào phương pháp này hiệu quả nhất
Đàm phán theo nguyên tắc phát huy tốt nhất khi có nhiều vấn đề cùng lúc, các bên đánh giá các vấn đề khác nhau, và quan hệ sau thoả thuận có giá trị: hợp đồng đối tác dài hạn, liên doanh, thoả thuận phân phối, đàm phán lao động. Đó là những bối cảnh mà phần "tạo giá trị" lớn.
Nó kém hiệu quả hơn trong giao dịch một lần, một vấn đề duy nhất, với đối tác không có ý định gặp lại. Ở đó, kỹ năng phân phối như neo giá, quản lý nhượng bộ và hiểu BATNA quan trọng hơn. Tuy nhiên, ngay cả trong những giao dịch đó, việc dùng tiêu chí khách quan và tránh tấn công cá nhân vẫn giúp giảm thời gian và rủi ro đổ vỡ.
Điểm mạnh lâu dài nhất của cuốn sách có lẽ không nằm ở bốn nguyên tắc riêng lẻ, mà ở việc nó định nghĩa lại đàm phán như một quá trình giải quyết vấn đề chung, thay vì một cuộc đấu ý chí. Cách nhìn đó đã ảnh hưởng đến hoà giải, trọng tài, và cả quản trị nội bộ doanh nghiệp.
Câu hỏi thường gặp
Đàm phán theo nguyên tắc có giống đàm phán win win không?
Gần giống nhưng không đồng nhất. "Win win" là khẩu hiệu mô tả kết quả, còn đàm phán theo nguyên tắc là một phương pháp cụ thể. Phương pháp này không hứa cả hai bên đều thắng, mà hứa một quá trình công bằng và hiệu quả, kể cả khi kết quả nghiêng về một bên.
Nếu bên kia không chịu đàm phán theo nguyên tắc thì sao?
Fisher và Ury gọi đó là "võ jiu-jitsu đàm phán": không phản công, không bảo vệ lập trường, mà hỏi về lợi ích đằng sau yêu cầu của họ, mời họ phê bình đề xuất của bạn, và biến tấn công cá nhân thành tấn công vấn đề. Cuốn Getting Past No của Ury năm 1991 đi sâu vào tình huống này.
Làm sao phân biệt lợi ích thật và lập trường được nguỵ trang?
Hỏi tiếp "điều đó giúp anh chị đạt được gì" cho đến khi câu trả lời là một nhu cầu cơ bản hoặc một mục tiêu kinh doanh rõ ràng. Lợi ích thật thường có nhiều cách để đáp ứng, còn lập trường chỉ có một cách. Nếu chỉ có một cách được chấp nhận, bạn vẫn đang ở tầng lập trường.
Tiêu chí khách quan nào thường dùng trong đàm phán thương mại ở Việt Nam?
Giá thị trường từ các giao dịch tương đương, báo giá của nhà cung cấp khác, chứng thư thẩm định giá của tổ chức độc lập, chỉ số giá tiêu dùng do cơ quan thống kê công bố, tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia hoặc quốc tế, và các điều kiện thương mại quốc tế như Incoterms.
Getting to Yes có còn phù hợp sau hơn bốn mươi năm?
Phần cốt lõi vẫn đứng vững và được dạy rộng rãi. Nghiên cứu sau này bổ sung những điều cuốn sách ít đề cập: thiên kiến nhận thức, hiệu ứng neo, vai trò cảm xúc, và khác biệt văn hoá. Nên đọc nó cùng các tài liệu như Negotiation Genius của Malhotra và Bazerman để có bức tranh cân bằng.