Co-opetition (ghép từ cooperation và competition) là chiến lược doanh nghiệp vừa cạnh tranh vừa hợp tác với chính đối thủ của mình: hợp tác ở những khâu cùng có lợi (nghiên cứu cơ bản, hậu cần, mua nguyên liệu, tiêu chuẩn kỹ thuật, mở rộng thị trường chung) và cạnh tranh ở những khâu tạo khác biệt (sản phẩm, giá, khách hàng).
Hợp tác với đối thủ hợp lý khi chi phí hoặc rủi ro của một hoạt động quá lớn để một doanh nghiệp gánh, khi hoạt động đó không phải nguồn khác biệt cạnh tranh, hoặc khi cả ngành cần một chuẩn chung để thị trường lớn lên. Giới hạn nằm ở hai chỗ: rủi ro đối thủ học được năng lực lõi, và luật cạnh tranh cấm các thoả thuận như ấn định giá, chia thị trường, hạn chế sản lượng.
Bài này trình bày khung lý thuyết của Brandenburger và Nalebuff, các dạng hợp tác ngang phổ biến kèm ví dụ được công khai rộng rãi, cách thiết kế để không lộ năng lực lõi, và ranh giới pháp lý mà doanh nghiệp phải giữ.
Khung lý thuyết: mạng giá trị của Brandenburger và Nalebuff
Thuật ngữ co-opetition được phổ biến rộng qua cuốn Co-opetition (1996) của Adam Brandenburger và Barry Nalebuff, hai nhà nghiên cứu dùng lý thuyết trò chơi để phân tích chiến lược. Công cụ trung tâm của họ là mạng giá trị (value net): đặt doanh nghiệp ở giữa, phía trên là khách hàng, phía dưới là nhà cung cấp, hai bên là đối thủ cạnh tranh (substitutors) và bên bổ trợ (complementors), tức những người làm cho sản phẩm của bạn có giá trị hơn với khách hàng.
Điểm sắc của khung này là một doanh nghiệp có thể vừa là đối thủ vừa là bên bổ trợ của bạn. Hai hãng hàng không tranh khách trên cùng tuyến, nhưng cùng có lợi khi sân bay mở rộng, khi nhà sản xuất máy bay có đủ đơn hàng để giảm giá thành. Hai nhà xuất khẩu nông sản tranh khách hàng nước ngoài, nhưng cùng có lợi khi hình ảnh nông sản của vùng được nâng lên. Câu hỏi trong mạng giá trị không phải "ai thắng ai" mà "làm thế nào để chiếc bánh lớn lên, rồi chia nó ra sao".
Một nhánh nghiên cứu tiếp theo, trong đó có bài của Maria Bengtsson và Sören Kock (Industrial Marketing Management, 2000), phân tích cách doanh nghiệp tách bạch các hoạt động hợp tác và cạnh tranh: hợp tác thường ở các khâu xa khách hàng (nghiên cứu, sản xuất, hậu cần), cạnh tranh ở các khâu gần khách hàng (bán hàng, tiếp thị). Phát hiện này khớp với thực tế của nhiều ngành và là gợi ý thiết kế quan trọng.
Năm dạng hợp tác ngang phổ biến và ví dụ
Đối thủ đồng thời là nhà cung cấp. Samsung là đối thủ của Apple trên thị trường điện thoại thông minh nhưng trong nhiều năm cũng là nhà cung cấp linh kiện như màn hình, chip nhớ cho Apple. Mỗi bên chấp nhận vì năng lực sản xuất linh kiện của Samsung khó thay thế trong ngắn hạn và doanh thu linh kiện có giá trị với Samsung.
Liên doanh sản xuất giữa đối thủ. Sony và Samsung lập liên doanh S-LCD năm 2004 để sản xuất tấm nền màn hình LCD cho tivi của cả hai bên, rồi đến cuối năm 2011 Sony thoả thuận bán lại toàn bộ phần vốn cho Samsung. Hai hãng chia chi phí đầu tư nhà máy rất lớn trong khi vẫn cạnh tranh trên thị trường tivi.
Hợp tác nghiên cứu tiền cạnh tranh. Các doanh nghiệp cùng ngành góp tiền cho nghiên cứu cơ bản mà không ai muốn gánh một mình, như vật liệu, an toàn, tiêu chuẩn môi trường. Kết quả được chia sẻ, mỗi bên tự phát triển thành sản phẩm riêng.
Chia sẻ hạ tầng và hậu cần. Ví dụ giả định: hai doanh nghiệp chế biến tôm ở Cà Mau dùng chung một kho lạnh và ghép hàng vào container khi mỗi bên không đủ hàng cho một container đầy. Cả hai giảm chi phí cố định mà không chia sẻ thông tin khách hàng hay giá bán.
Cùng xây chuẩn và mở rộng thị trường. Các hãng cạnh tranh cùng tham gia hiệp hội tiêu chuẩn kỹ thuật, hoặc hiệp hội ngành cùng quảng bá hình ảnh sản phẩm quốc gia ở thị trường nước ngoài. Thị trường chung lớn lên, sau đó mỗi bên tự giành phần của mình.
Ma trận quyết định: có nên hợp tác với đối thủ ở hoạt động này không
Đặt từng hoạt động cụ thể vào bảng. Hợp tác hợp lý nhất ở ô "chi phí cao, không phải nguồn khác biệt"; nguy hiểm nhất ở ô "nguồn khác biệt, dễ học".
| Đặc điểm hoạt động | Hợp tác thường hợp lý | Hợp tác cần thận trọng | Thường nên tránh |
|---|---|---|---|
| Vai trò với lợi thế cạnh tranh | Không tạo khác biệt với khách hàng | Có ảnh hưởng gián tiếp | Là lý do khách chọn bạn |
| Chi phí, quy mô đầu tư | Rất lớn so với một doanh nghiệp | Vừa phải | Nhỏ, tự làm được |
| Khả năng đối thủ học được năng lực lõi qua hợp tác | Thấp, hoạt động tách bạch | Trung bình | Cao, phải chia sẻ bí quyết |
| Khoảng cách tới khách hàng | Xa (nghiên cứu, hậu cần, mua hàng) | Trung gian (sản xuất) | Gần (giá, bán hàng, dữ liệu khách hàng) |
| Rủi ro pháp lý cạnh tranh | Thấp | Cần rà soát | Cao (giá, thị trường, sản lượng) |
Bảng giúp tránh hai sai lầm đối xứng: từ chối mọi hợp tác với đối thủ vì tâm lý "không đội trời chung", bỏ lỡ cơ hội giảm chi phí đáng kể; và ngược lại, hợp tác ở chính hoạt động tạo khác biệt, rồi sau vài năm thấy đối thủ làm được điều bạn từng làm tốt nhất.
Rủi ro rò rỉ tri thức và cách thiết kế để bảo vệ năng lực lõi
Rủi ro lớn nhất của hợp tác với đối thủ không nằm ở hợp đồng mà ở dòng tri thức không chủ định. Kỹ sư hai bên làm việc cạnh nhau, chia sẻ cách giải quyết vấn đề, và bí quyết đi qua những cuộc trò chuyện không ai ghi lại. Nghiên cứu về cuộc đua học hỏi trong liên minh, như công trình của Gary Hamel đầu thập niên 1990, cho thấy bên có ý thức học chủ động thường thu được nhiều hơn, và cán cân thương lượng dịch chuyển theo đó.
Có vài biện pháp thiết kế được dùng phổ biến. Giới hạn phạm vi: xác định rõ hoạt động nào nằm trong hợp tác, mọi thứ khác ngoài phạm vi. Người gác cổng: chỉ định một số người phụ trách giao tiếp với đối tác, được đào tạo về điều gì được và không được chia sẻ. Mô-đun hoá: chia công việc sao cho mỗi bên làm một khối, giao tiếp qua giao diện đã định, không cần biết bên trong khối của bên kia. Quy định sở hữu kết quả: ai sở hữu sáng chế phát sinh, ai được dùng trong lĩnh vực nào.
Một biện pháp nữa hay bị bỏ qua là luân chuyển nhân sự có kiểm soát. Người làm việc lâu dài trong dự án chung với đối thủ dần hình thành quan hệ thân thiết và ranh giới chia sẻ mờ đi. Luân chuyển định kỳ, kết hợp phỏng vấn khi rời dự án để ghi nhận những gì đã chia sẻ và đã học được, giúp doanh nghiệp vừa bảo vệ tri thức vừa giữ lại phần tri thức thu về thay vì để nó nằm trong đầu vài cá nhân.
Ngoài ra, nên có kế hoạch học chủ động cho chính mình: bạn muốn học gì từ đối tác, ai chịu trách nhiệm tiếp nhận, đo bằng cách nào. Hợp tác với đối thủ mà chỉ phòng thủ thì bạn chịu rủi ro mà không nhận phần lợi tri thức tương xứng.
Ranh giới pháp lý: những thoả thuận luật cạnh tranh cấm hoặc kiểm soát
Luật Cạnh tranh của Việt Nam, giống luật của nhiều nước, kiểm soát các thoả thuận hạn chế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt giữa các đối thủ trên cùng thị trường liên quan. Các dạng thường bị cấm hoặc soi kỹ nhất gồm: thoả thuận ấn định giá hàng hoá, dịch vụ; phân chia khách hàng hoặc thị trường; hạn chế sản lượng, số lượng mua bán; thông đồng trong đấu thầu; cùng tẩy chay hay ngăn cản doanh nghiệp khác gia nhập thị trường. Thông đồng trong đấu thầu và ấn định giá là những dạng bị xử lý nghiêm khắc ở hầu hết các nước.
Một rủi ro tinh vi hơn là trao đổi thông tin nhạy cảm. Hai doanh nghiệp không ký thoả thuận giá nào, nhưng thường xuyên trao đổi giá dự kiến, kế hoạch sản lượng, điều kiện với khách hàng trong các buổi họp hợp tác, có thể bị coi là phối hợp hành vi. Các doanh nghiệp làm hợp tác ngang nghiêm túc thường lập "clean team": một nhóm nhỏ, thường gồm người không trực tiếp làm giá hay bán hàng, được phép tiếp cận thông tin nhạy cảm của bên kia trong phạm vi cần thiết, với cam kết không chuyển thông tin đó vào bộ phận kinh doanh.
Bên cạnh thoả thuận, các giao dịch như lập liên doanh giữa đối thủ hoặc mua phần vốn đáng kể của đối thủ có thể là tập trung kinh tế phải thông báo trước cho cơ quan cạnh tranh khi đạt ngưỡng theo quy định. Ngưỡng và thủ tục cụ thể phải kiểm theo văn bản hiện hành. Với bất kỳ hợp tác nào với đối thủ, nên có luật sư cạnh tranh rà soát trước khi bắt đầu trao đổi thông tin, không phải sau khi ký.
Quy trình khởi động một hợp tác với đối thủ
Các bước dưới đây giúp tận dụng lợi ích mà không trượt vào vùng rủi ro. Thứ tự quan trọng: rà soát pháp lý phải đi trước trao đổi thông tin chi tiết.
- Xác định chính xác hoạt động muốn hợp tác và lợi ích định lượng được (chi phí tiết kiệm, thời gian rút ngắn), dùng ma trận ở trên để kiểm tra hoạt động đó có nằm ở vùng an toàn không.
- Rà soát luật cạnh tranh với luật sư: phạm vi hợp tác, thị phần của các bên, có thuộc diện thông báo tập trung kinh tế hay không.
- Ký thoả thuận bảo mật và quy tắc trao đổi thông tin trước khi đàm phán chi tiết, xác định thông tin nào tuyệt đối không trao đổi (giá, khách hàng, kế hoạch kinh doanh).
- Thiết kế cấu trúc: hợp đồng thuần, liên doanh hay tổ chức chung như hiệp hội; chọn mức ràng buộc tương xứng với đầu tư.
- Lập cơ chế vận hành: người gác cổng, clean team nếu cần, biên bản họp ghi rõ nội dung trao đổi.
- Đặt điều kiện thoát và rà soát định kỳ: khi hoạt động hợp tác bắt đầu ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của bạn, cần có lối ra đã thoả thuận trước.
Câu hỏi thường gặp
Hiệp hội ngành có được thống nhất giá sàn cho các thành viên không?
Thống nhất giá giữa các doanh nghiệp cạnh tranh, kể cả qua hiệp hội, thường bị coi là thoả thuận hạn chế cạnh tranh. Hiệp hội có thể làm nhiều việc hữu ích như tiêu chuẩn chất lượng, xúc tiến thương mại, đào tạo, nhưng nên tránh mọi trao đổi về giá và sản lượng.
Hai doanh nghiệp nhỏ hợp tác với nhau có bị luật cạnh tranh để ý không?
Luật cạnh tranh thường xét thị phần và tác động tới thị trường, nên hợp tác giữa doanh nghiệp nhỏ có thị phần thấp ít rủi ro hơn. Tuy vậy, một số thoả thuận như thông đồng đấu thầu có thể bị cấm bất kể quy mô. Cần kiểm quy định hiện hành.
Có nên chia sẻ dữ liệu khách hàng với đối thủ trong một liên minh không?
Thường không nên. Dữ liệu khách hàng là nguồn cạnh tranh trực tiếp và có thể vướng pháp luật bảo vệ dữ liệu cá nhân. Nếu hợp tác cần dữ liệu, hãy dùng dữ liệu tổng hợp, ẩn danh, hoặc để một bên thứ ba trung lập xử lý.
Làm sao thuyết phục nội bộ chấp nhận hợp tác với đối thủ?
Trình bày bằng con số cụ thể về chi phí tiết kiệm và rủi ro chia sẻ, chỉ rõ hoạt động hợp tác không đụng tới nguồn khác biệt của doanh nghiệp, và nêu các biện pháp bảo vệ. Đội bán hàng thường phản đối mạnh nhất, nên giải thích rõ họ vẫn cạnh tranh như cũ.
Khi đối tác hợp tác bị đối thủ khác mua lại thì xử lý thế nào?
Hợp đồng nên có điều khoản thay đổi quyền kiểm soát, cho phép bên còn lại chấm dứt hoặc mua lại phần tài sản chung khi đối tác bị một bên thứ ba mua lại. Thiếu điều khoản này, thông tin và tài sản chung có thể rơi vào tay một đối thủ mạnh hơn.
Co-opetition có phải chỉ dành cho tập đoàn lớn?
Không. Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở cùng làng nghề, cùng vùng nguyên liệu thường hưởng lợi rõ từ việc chung kho bãi, chung đơn mua nguyên liệu, cùng xây thương hiệu vùng. Quy mô nhỏ càng khó tự gánh chi phí cố định, nên hợp tác ngang càng có giá trị.