Phần lớn liên minh chiến lược thất bại vì những nguyên nhân có thể nhận diện từ trước: mục tiêu hai bên không tương thích hoặc thay đổi theo thời gian, chọn đối tác theo nguồn lực mà bỏ qua khả năng làm việc chung, quản trị yếu, bất cân xứng trong học hỏi và quyền lực, cùng sự thiếu cam kết của một bên. Hiếm khi một liên minh đổ vỡ vì một sự cố duy nhất; thường là chuỗi bất mãn nhỏ không được xử lý.
Về tỷ lệ, các khảo sát và nghiên cứu được trích dẫn rất khác nhau, phổ biến trong khoảng 30% đến 70%, như Prashant Kale và Harbir Singh tổng hợp trong bài đánh giá trên Academy of Management Perspectives năm 2009. Biên độ rộng như vậy phản ánh việc mỗi nghiên cứu định nghĩa thất bại một kiểu, nên con số chính xác ít quan trọng hơn thông điệp: thất bại là kết cục phổ biến, không phải ngoại lệ.
Bài này đi qua cách hiểu đúng tỷ lệ thất bại, các mốc nghiên cứu chính, bảy nhóm nguyên nhân, cơ chế bất ổn cấu trúc của liên minh, bảng dấu hiệu sớm và một quy trình phân tích tiền thất bại để dùng trước khi ký.
Tỷ lệ thất bại: vì sao con số dao động mạnh
Câu "70% liên minh thất bại" xuất hiện trong nhiều bài thuyết trình, nhưng ít khi đi kèm định nghĩa. Có ít nhất ba cách định nghĩa thất bại trong văn liệu. Chấm dứt sớm: liên minh kết thúc trước thời hạn dự kiến. Không đạt mục tiêu: lãnh đạo một hoặc hai bên tự đánh giá liên minh không đạt điều đã đặt ra. Phản ứng thị trường: giá cổ phiếu không tăng hoặc giảm khi công bố liên minh.
Mỗi cách có điểm yếu. Chấm dứt sớm có thể là thành công nếu mục tiêu đã đạt nhanh hơn dự kiến. Tự đánh giá chịu thiên kiến của người trả lời, và hai bên có thể đánh giá ngược nhau. Phản ứng thị trường chỉ đo kỳ vọng tại thời điểm công bố, không đo kết quả thật. Mẫu nghiên cứu cũng khác: liên doanh quốc tế, liên minh công nghệ, liên minh hàng không có động lực rất khác nhau.
Cách dùng con số cho đúng là không trích như một định luật, mà dùng để đặt câu hỏi: theo định nghĩa thành công của chính chúng ta, những gì có thể khiến liên minh này rơi vào nhóm thất bại? Câu hỏi đó dẫn thẳng tới các nhóm nguyên nhân bên dưới, vốn ổn định hơn nhiều so với các con số tỷ lệ.
Các mốc nghiên cứu đáng biết
Văn liệu về thất bại liên minh phát triển mạnh từ cuối thập niên 1980, khi làn sóng liên doanh quốc tế giữa doanh nghiệp Mỹ, Âu, Nhật bộc lộ nhiều kết cục bất ngờ.
- 1989: Hamel, Doz và Prahalad, "Collaborate with your competitors and win" trên Harvard Business Review, cho rằng nhiều doanh nghiệp phương Tây mất năng lực vào tay đối tác vì coi liên minh là cách né đầu tư thay vì cơ hội học hỏi.
- 1991: Gary Hamel trên Strategic Management Journal mô hình hoá cuộc đua học hỏi giữa các đối tác: năng lực học và ý định học quyết định cán cân thương lượng.
- 1995: Bleeke và Ernst, "Is your strategic alliance really a sale?" trên Harvard Business Review, chỉ ra nhiều liên minh kết thúc bằng việc một bên mua lại bên kia và đề xuất dự đoán điều đó từ cấu trúc ban đầu.
- 1997: Inkpen và Beamish trên Academy of Management Review giải thích bất ổn của liên doanh quốc tế bằng sự dịch chuyển phụ thuộc khi một bên học xong tri thức địa phương.
- 1998: Khanna, Gulati và Nohria phân biệt lợi ích chung và lợi ích riêng, giải thích vì sao các bên có động cơ đua nhau học rồi rời đi.
- 2000: Das và Teng trên Organization Science đề xuất góc nhìn căng thẳng nội tại: hợp tác và cạnh tranh, cứng nhắc và linh hoạt, ngắn hạn và dài hạn.
- 2002 và 2009: Kale, Dyer và Singh cho thấy năng lực quản lý liên minh có thể xây dựng được; Kale và Singh năm 2009 tổng hợp hiện trạng hiểu biết về quản trị liên minh.
Điểm chung của dòng nghiên cứu này: thất bại thường không do may rủi mà do thiết kế và quản trị, và nhiều nguyên nhân đã hiện diện ngay từ lúc ký.
Bảy nhóm nguyên nhân thường gặp
Mục tiêu không tương thích hoặc thay đổi. Hai bên vào liên minh với mục tiêu khác nhau mà không nói ra, hoặc chiến lược của một bên đổi sau khi đổi lãnh đạo, bị mua lại, hoặc thị trường biến động. Liên minh vẫn còn trên giấy nhưng không còn phục vụ mục tiêu của bên đó.
Chọn đối tác chỉ theo nguồn lực. Đối tác có đúng nguồn lực cần nhưng văn hoá, nhịp độ, khẩu vị rủi ro quá khác. Chi phí phối hợp hằng ngày ăn mòn giá trị tạo ra.
Quản trị thiếu hoặc sai. Không có diễn đàn ra quyết định chung, người đại diện thiếu thẩm quyền, không có cơ chế xử lý bế tắc. Bất đồng nhỏ không có đường thoát nên tích tụ.
Bất cân xứng học hỏi và quyền lực. Một bên học nhanh hơn và dần không cần bên kia nữa. Đây là nguyên nhân cấu trúc, xảy ra kể cả khi hai bên đều thiện chí.
Thiếu cam kết của một bên. Liên minh quan trọng với bạn nhưng là thử nghiệm nhỏ với đối tác. Họ cử nhân sự cấp thấp, chậm phân bổ nguồn lực, và rút khi có ưu tiên khác.
Kỳ vọng phi thực tế về tốc độ. Kế hoạch kinh doanh lúc ký thường lạc quan. Khi kết quả năm đầu thấp hơn, áp lực từ cấp trên khiến người phụ trách chuyển sang phòng thủ, đổ lỗi cho đối tác.
Không có cơ chế thích nghi. Hợp đồng cứng, không có điều khoản rà soát định kỳ. Khi hoàn cảnh đổi, mọi điều chỉnh đều phải thương lượng lại từ đầu, nên hai bên chọn chịu đựng cho tới khi không chịu nổi.
Bất ổn cấu trúc: vì sao liên minh tốt cũng có thể tan
Ba nhóm nguyên nhân đầu có thể tránh bằng chọn lọc và quản trị tốt. Nhóm bất cân xứng học hỏi thì khác: nó nằm trong bản chất liên minh. Inkpen và Beamish mô tả một kịch bản điển hình ở liên doanh quốc tế: đối tác nước ngoài mang công nghệ, đối tác địa phương mang hiểu biết thị trường, quan hệ với cơ quan quản lý và mạng lưới phân phối. Sau vài năm, đối tác nước ngoài đã học được phần lớn tri thức địa phương, trong khi công nghệ của họ vẫn khó học. Cán cân phụ thuộc nghiêng hẳn, và liên doanh trở nên không ổn định.
Das và Teng gọi đây là các căng thẳng nội tại. Liên minh luôn phải cân bằng giữa hợp tác và cạnh tranh (hai bên vẫn là thực thể độc lập với lợi ích riêng), giữa cứng nhắc và linh hoạt (cam kết đủ chặt để đầu tư, đủ lỏng để điều chỉnh), và giữa tầm nhìn ngắn hạn và dài hạn. Khi một trong các cặp này lệch quá xa, liên minh mất cân bằng.
Hệ quả thực hành: bên có tri thức dễ học hơn cần chủ động duy trì giá trị của mình theo thời gian, bằng cách tiếp tục đóng góp năng lực mới, bảo vệ phần tri thức cốt lõi, hoặc thiết kế cấu trúc sở hữu và điều khoản rút lui phản ánh trước sự dịch chuyển đó. Ngây thơ cho rằng thiện chí hôm nay sẽ giữ được cán cân năm năm sau là một sai lầm đã được ghi nhận nhiều lần.
Một kịch bản thất bại điển hình (giả định)
Ví dụ giả định: một doanh nghiệp chế biến thực phẩm ở TP.HCM liên doanh với một tập đoàn nước ngoài để sản xuất dòng sản phẩm cao cấp cho thị trường nội địa. Bên Việt Nam góp nhà xưởng và kênh phân phối, bên nước ngoài góp công thức, thương hiệu và chuyên gia kỹ thuật. Năm đầu, doanh số vượt kế hoạch, hai bên tổ chức tiệc mừng.
Năm thứ hai, tập đoàn mẹ của đối tác đổi tổng giám đốc khu vực; người bảo trợ ban đầu rời đi. Người mới coi Việt Nam là thị trường thứ yếu, cắt ngân sách tiếp thị chung. Bên Việt Nam phản ứng bằng cách ưu tiên kênh phân phối cho sản phẩm riêng có biên cao hơn. Mỗi bên đều thấy mình đang hành xử hợp lý trước hành động của bên kia.
Năm thứ ba, đối tác nước ngoài đã nắm rõ hệ thống phân phối và bắt đầu tìm nhà phân phối riêng. Bên Việt Nam phát hiện điều khoản không cạnh tranh chỉ áp dụng cho chính dòng sản phẩm của liên doanh. Bế tắc ở ban chỉ đạo kéo dài vì không có cơ chế xử lý ngoài "hai bên thương lượng thiện chí". Liên doanh giải thể sau thời gian tranh chấp tốn kém.
Nhìn lại, mỗi điểm gãy đều có thể lường trước: phụ thuộc vào một người bảo trợ, mục tiêu riêng không được nói ra, bất cân xứng học hỏi về kênh phân phối, điều khoản không cạnh tranh quá hẹp, và không có cơ chế bế tắc. Không điểm nào là bí mật lúc ký; chỉ là không ai hỏi.
Dấu hiệu sớm, nguyên nhân gốc và cách xử lý
Dùng bảng này như danh mục rà soát trong các phiên họp ban điều phối.
| Dấu hiệu sớm | Nguyên nhân gốc thường gặp | Xử lý |
|---|---|---|
| Đối tác thay người phụ trách liên tục | Liên minh tụt hạng ưu tiên bên họ | Gặp lãnh đạo cấp cao để xác nhận lại cam kết, đặt lại mục tiêu |
| Thông tin đến chậm hoặc thiếu | Lo ngại bị chiếm đoạt, niềm tin giảm | Làm rõ phạm vi chia sẻ, thiết lập cơ chế bảo vệ thông tin |
| Số vấn đề phải leo thang tăng | Quyền quyết định không rõ, mục tiêu lệch | Rà lại ma trận quyền, thống nhất lại mục tiêu năm |
| Cuộc họp chỉ còn báo cáo, không có quyết định | Người đại diện thiếu thẩm quyền | Yêu cầu nâng cấp đại diện hoặc giao thẩm quyền rõ |
| Đối tác tuyển người cho mảng bạn đang đảm nhận | Chuẩn bị tự làm, cuộc đua học hỏi | Rà điều khoản, đánh giá lại giá trị đóng góp của mình |
| Hai bên kể hai câu chuyện khác nhau về cùng sự việc | Thiếu dữ liệu chung | Thẻ điểm chung, mô tả vấn đề do hai bên cùng viết |
Không dấu hiệu nào tự nó chứng minh liên minh sắp đổ vỡ. Giá trị của bảng nằm ở chỗ buộc người quản lý đặt tên cho hiện tượng thay vì cảm thấy mơ hồ rằng "dạo này làm việc khó hơn".
Phân tích tiền thất bại trước khi ký
Gary Klein (Harvard Business Review, 2007) đề xuất kỹ thuật phân tích tiền thất bại: thay vì hỏi "có gì có thể sai", nhóm tưởng tượng dự án đã thất bại và giải thích vì sao. Cách đặt vấn đề này giảm áp lực đồng thuận và giúp những người có nghi ngờ dám nói. Áp dụng cho liên minh:
- Tập hợp nhóm đàm phán và những người sẽ vận hành liên minh, kể cả người hoài nghi.
- Đặt bối cảnh: "Ba năm nữa, liên minh này đã thất bại nặng nề." Mỗi người tự viết, không trao đổi, các lý do có thể dẫn tới kết cục đó.
- Lần lượt đọc to từng lý do, ghi lên bảng, không tranh luận ở bước này.
- Nhóm các lý do theo bảy nhóm nguyên nhân ở trên; đánh giá khả năng xảy ra và mức độ thiệt hại.
- Với mỗi lý do quan trọng, xác định biện pháp: điều khoản hợp đồng, cấu trúc quản trị, chỉ số theo dõi, hay chấp nhận rủi ro.
- Đưa danh sách biện pháp vào đàm phán và vào thẻ điểm liên minh để theo dõi sau khi ký.
Phân tích tiền thất bại mất khoảng hai giờ, chi phí không đáng kể so với một liên minh nhiều năm. Nó đặc biệt hữu ích khi ban lãnh đạo đã rất hào hứng với thương vụ, vì đó là lúc tiếng nói thận trọng dễ bị bỏ qua nhất.
Câu hỏi thường gặp
Liên minh có góp vốn có tỷ lệ thành công cao hơn không?
Không có bằng chứng nhất quán rằng góp vốn tự nó làm tăng thành công. Góp vốn tăng cam kết và giảm lo ngại chiếm đoạt, nhưng cũng làm việc điều chỉnh hay rút lui khó hơn. Phù hợp giữa cấu trúc và bản chất hợp tác quan trọng hơn bản thân hình thức.
Kinh nghiệm liên minh trước có giúp tăng thành công không?
Có bằng chứng rằng doanh nghiệp tích luỹ và hệ thống hoá kinh nghiệm, chẳng hạn qua bộ phận quản lý liên minh, đạt kết quả tốt hơn. Chỉ có nhiều liên minh mà không rút bài học có hệ thống thì kinh nghiệm không tự chuyển thành năng lực.
Khác biệt văn hoá quốc gia có phải nguyên nhân chính?
Khác biệt văn hoá quốc gia thường được nêu nhưng hiếm khi là nguyên nhân duy nhất. Khác biệt văn hoá tổ chức và mục tiêu không tương thích thường quan trọng hơn. Văn hoá quốc gia khuếch đại các vấn đề khác khi thiếu giao tiếp và cơ chế quản trị tốt.
Liên minh đã có dấu hiệu xấu thì cứu được không?
Nhiều liên minh được cứu khi vấn đề được gọi tên sớm và hai bên chịu thương lượng lại mục tiêu, phạm vi hoặc người phụ trách. Khó cứu nhất là khi mục tiêu chiến lược của một bên đã thay đổi căn bản; khi đó rút lui có trật tự thường tốt hơn kéo dài.
Có nên đưa luật sư vào từ đầu để tránh thất bại không?
Luật sư giúp các điều khoản phản ánh đúng thoả thuận và có cơ chế xử lý bế tắc, rút lui. Nhưng phần lớn nguyên nhân thất bại nằm ở mục tiêu, chọn đối tác và quản trị, vốn là việc của lãnh đạo kinh doanh. Hợp đồng tốt là điều kiện cần, không đủ.
Một liên minh kết thúc bằng việc bên kia mua lại mình có phải thất bại không?
Tuỳ mục tiêu ban đầu. Nếu bạn muốn thoái vốn với giá tốt, đó là thành công. Nếu bạn muốn giữ độc lập và năng lực lâu dài, đó là thất bại. Điều quan trọng là nhận ra sớm khả năng này để đàm phán cơ chế định giá từ đầu.